GARY HAMEL OTRO GURU

Gary Hamel -

2011-11-03T13:11:00.001-07:00

Gary hamel - Document Transcript

GARY HAMELEl gran gurú mundial del management.
www.slideshare.net/qballesteros/gary-hamel-10004577

GARY HAMELEl gran gurú mundial del management
Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y profesordistinguido de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a sus 46 años se haconvertido en el pensador más influyente en la dirección de empresas, con unas 50presentaciones al año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año.Ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados conel Premio McKinsey al mejor artículo del año. Entre ellos está "The Core Competence of theCorporation" (La Competencia Nuclear de la empresa), que es el artículo más leído de la HBR entoda su historia. Con su profesor en Michigan y amigo C.K. Prahalad publicó en 1994 "Compitiendopor el futuro", un libro que daba la vuelta a la estrategia tal como la habíamos entendido hastaahora, y que fue considerado el libro de management del año.Hamel cuenta que, si no hubiera escrito "Competiendo por el futuro" y redefinido la Estrategia(desde su concepción anterior como su planificación basada en el entorno hasta su idea actual debúsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer), los expertosen Dirección Estratégica probablemente habrían tenido que buscarse otro empleo.En la segunda mitad de la década, Gary Hamel ha ido más allá. En su premiado artículo de la HBRen 1996, "La Estrategia como revolución", crítica la estrategia como procedimiento elitista deseguimiento de las reglas del sector, y la considera como sinónimo de revolución. Entre susejemplos favoritos están Charles Schwab en el sector financiero y Wal-Mart en distribución. Elproblema en las empresas, repite Hamel, no es de escasez de recursos, sino de escasez deimaginación.

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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GARY HAMEL ACTUALEMENTE + VIGENTE QUE NUNCA

2011-10-23T14:23:00.001-07:00

Liderando la revolución

Escrito por Administrator

31-08-2004
Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming.

Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming. Y, atribuyéndose a sí mismo tal condición, –no está escaso de autoestima-, penetra decididamente, en esta recientísima obra en la definición y desarrollo de nuevos conceptos y modelos empresariales como elemento esencial de esta era de la revolución, superadora de la del progreso.

Tales teorías estaban ya en "Competing for the future", donde sus autores daban por finiquitadas las políticas de denominador –reingeniería, downsizing, calidad- y anunciaban la necesidad de atacar el numerador (estrategias de clientes, productos, mercados).

Lo que ahora predica G. Hamel se orienta en la misma dirección pero supone un cambio cualitativo: no basta con innovar en productos o en mercados, es necesario crear "ex novo" el modelo empresarial de forma radical y sistemática, y para ello arrumbar las ideas viejas (" la costumbre es el enemigo"), destruir los genes constitutivos y construir una nueva empresa, encendiendo para ello la llama de la revolución y dejando a los competidores en la miseria.

Acabo de leer en la introducción de una conferencia sobre gestión de recursos humanos que Darwin tenía razón. Pues bien, Hamel no está de acuerdo. La teoría darwinista hablaba de evolución y ahora la palabra es revolución.

El grueso de los abundantes ejemplos que ilustran el análisis se refiere a empresas de la nueva economía, pero las conclusiones son aplicables a cualquier sector o actividad, no hay refugios ni escapatoria. Seas león o gacela cuando el sol salga tienes que estar corriendo. El autor no nos deja en el desamparo del todo, sino que añade una buena guía, muy elaborada, sobre los pasos que hay que dar para empezar a correr y entre ellos aparecen algunos viejos conocidos como, por ejemplo, la misión empresarial (hay que tener una "causa", no un negocio), las competencias-clave, e incluso, aunque algo escondidos, los valores (p. 137).

Creo que G. Hamel ha satisfecho las expectativas que su práctica profesional y sus elaboraciones teóricas habían anunciado en los últimos años y se confirma como un referente imprescindible de la nueva economía y dirección empresarial. Pero, aunque él lo niegue, en el telón de fondo del escenario o, mejor, en el trasluz del tejido, no
pueden dejar de asomar las puntadas del viejo patriarca de la dirección de empresas: "Rerum Novarum Cupidus" –codicioso de las cosas nuevas- así calificó al ser humano un poeta latino. La dirección de empresas innovadora debe hacer de cada ejecutivo del
negocio una "rerum novarum cupidus" (Innovation and Entrepreneurship", P. Drucker, 1985).

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

Alberto Fernández Caveda

Liderando la revolución

Escrito por Administrator

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

Alberto Fernández Caveda

GAREY HAMEL PARA LOS POSGRADOS

Liderando la revolución

Escrito por Administrator

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

Alberto Fernández Caveda

Fuente: http://www.demuestra.com/content/view/130/0/

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GARY HAMEL Liderando la revolución de Gary Hamel

2011-10-23T14:18:00.001-07:00

Liderando la revolución de Gary Hamel

Autor: Juan Carlos Caramés

Estrategia y dirección estratégica

Palabras clave: cambio, gestión del cambio, innovación, revolución, empresa, gary hamel, harvard, estrategia

Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era. Sabemos que va a ser turbulenta, de tumulto, de fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio ha cambiado.

En una sola generación el costo de decodificar un gen humano ha bajado de millones de dólares a unos cien. El costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dólares a prácticamente cero. La ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a la geografía. En esta era una compañía que esté evolucionando paulatinamente ya se encuentra en camino a la extinción. Nunca fue más pequeña la distancia entre lo que se puede imaginar y lo que se puede realizar. Nuestra herencia ya no es nuestro destino.

Hoy lo único que nos limita es nuestra propia imaginación. Los individuos y las organizaciones que sean incapaces de escapar de la fuerza de gravedad del pasado verán cerradas las puertas del futuro. Para realizar totalmente la promesa de la nueva era, cada uno de nosotros debe convertirse en un soñador, cuya fantasía sean puertas abiertas a nuevas realidades. Debemos ser más innovadores que los innovadores. No es fácil aumentar las utilidades con una estrategia que sea "más de lo mismo". La capacidad de concebir de otra manera los negocios existentes a fin de crear nuevo valor para los clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva riqueza para los inversionistas, será el nuevo papel a cumplir por todos en las empresas.

Nuestro futuro será de promesas cumplidas. Muchas veces un nuevo modelo exitoso de negocio se convierte en el único para compañías que no son capaces de inventar uno propio. La innovación permite elementos estratégicos de diferenciación. Hágase las siguientes preguntas:

1.- ¿Ha dejado su empresa que otros definan las expectativas de los clientes?.
2.- ¿Nos ve la competencia más bien como seguidores que como rompedores de las reglas?.
3.- ¿Ha cambiado nuestra estrategia en alguna forma importante en los últimos dos años (dos meses para muchas otros estilos de negocios)?.
4.- ¿Ha sufrido erosión la ventaja en precios o costos?.
5.- ¿Se ha dificultado atraer a los mejores talentos?.

El que crea que su actual modelo de negocios le va a seguir dando utilidades a perpetuidad, o el que no tenga el valor para confesarlo, tendrá poco incentivo para buscar nuevas oportunidades de crear riqueza, y mucho menos para adoptar la nueva agenda de la innovación. Tarde o temprano todo modelo de negocios llega al punto de rendimientos decrecientes y en estos días más bien temprano que tarde. Cuantas más elecciones se ofrecen a los clientes, tantas veces más hace éste. La negación es trágica. La demora mortal.

En la era de la revolución toda compañía tiene que convertirse en un misil de oportunidades. Debe aprender a ver lo que no es convencional. Para ello debe aplicar la innovación conceptual, que es la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Hoy, es clave para la creación de nueva riqueza. Ya la competencia no es entre productos o compañías sino entre modelos de negocio.

La innovación conceptual del negocio más eficaz deja a los competidores en un terrible dilema: si abandonan su modelo de negocio ya bien probado, se exponen a sacrificar su negocio básico a cambio de un segundo lugar en un juego que ellos no inventaron, con reglas que no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo se privan del futuro. En esta innovación lo que no sea distinto no es estratégico.
¿Se está exponiendo usted a convertirse en un perpetuo seguidor?...SEA SU PROPIO VIDENTE.

La meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda. Las predicciones crecientes y progresivas sobre modelos de negocios estáticos tienen sus días contados. Debemos desarrollar la capacidad de escapar del puño estrangulador de lo familiar.

Hoy hay que ser adicto a las novedades. Una gran parte de lo que está cambiando no se puede ver desde donde uno está sentado. Hay muchas cosas que obstruyen la vista. Hay que levantarse e ir en busca de nuevas experiencias, ir a nuevos lugares, aprender cosas nuevas, buscar nuevas personas. Debemos buscar la manera de sorprendernos continuamente a sí mismo. Lo que no sabe pero podría saber es mucho más importante que lo que no sabe y no puede saber.

Los que fueron sorprendidos por el futuro no estaban poniendo atención.

No hay ninguna información patentada sobre el futuro. Lo que uno puede conocer sobre lo que está cambiando, todos los demás lo pueden conocer. Así pues, hay que buscar donde otros no están buscando. La mayoría de las personas en una industria está ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas. Uno tiene que estar perfectamente sintonizado con lo permanente y con lo que siempre cambia.

La familiaridad es el enemigo. Existe un enorme peligro en ver lo que está cambiando a través del lente de lo que ya existe. En la era de la innovación el futuro no es simplemente más del pasado. Si uno quiere crear lo nuevo, tiene que desmantelar primero todo su sistema existente de creencias y reducir a cenizas las cosas que no sean eternas y universalmente verdaderas. La autoridad que más necesita ser cuestionada es la de sus propias creencias arraigadas. No se puede usar un mapa anticuado para encontrar tierras nuevas.

A veces el precio de tardar mucho en llegar al mercado suele ser la liquidación definitiva. Veamos qué están haciendo las mejores compañías del mundo:

- Objetivos escandalosamente ambiciosos de que no se pueden alcanzar sin innovación conceptual.
- Trabajar a partir del cliente.
- Una meritocracia de innovación, en la cual las grandes ideas triunfan, vengan de donde vengan.
- Una definición bastante elástica y en evolución de los servicios que se ofrecen.
- Rápida experimentación y prototipos que permiten poner a prueba y definir nuevas ideas con una velocidad que deja a los competidores tradicionales sin resuello.
- Recordar que en un mundo que cambia rápidamente, aferrarse a una sola tecnología o a un concepto particular del negocio asfixia la innovación y al final acaba con la compañía.

Ninguna compañía alcanza más que sus aspiraciones. Debemos crear la cultura "por qué no", en vez de "por qué".

El valor de dejar atrás parte de sí mismo y de avanzar hacia lo desconocido no proviene de una banal afirmación de que "es bueno cambiar" sino de devoción a una causa que valga la pena. Hay que mudar la piel periódicamente, cancelar uno su propio capital intelectual depreciado.

Nuestros sueños ya no son fantasías sino posibilidades. La innovación no es todo, pero sí es lo más importante.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/hamel.htm

Saludos
Rodrigo González Fernández
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La Universidad Europea de Madrid acerca a sus estudiantes

2011-10-06T13:28:00.001-07:00

La Universidad Europea de Madrid acerca a sus estudiantes

06/10/2011

La Universidad retransmite en directo este foro con el objetivo de brindar a toda su comunidad la oportunidad de conocer la visión de algunas de las mentes más privilegiadas en el mundo de los negocios y profundizar en las últimas tendencias internacionales

Logotipo de la Universidad Europea de Madrid

Este foro, que se celebra cada año en la ciudad de Nueva York, está considerado como la mayor reunión de altos ejecutivos del mundo

La última edición del Word Business Forum, la mayor reunión anual de altos
ejecutivos del mundo, tiene lugar los días 5 y 6 de octubre en el Javits Center North de Nueva York. Este evento, reconocido como uno de los cinco mejores foros del mundo de los negocios y uno de los cinco lugares más valorados por los Consejeros Delegados para hablar en público (Most Valued Podiums, MVPs) según el ranking elaborado por Burson Marsteller en 2008, ofrece una experiencia única para conocer las ideas y tendencias que están moldeando el futuro del mundo de los negocios de la mano de grandes expertos internacionales.

Como miembro de la red Laureate International Universities, organizadora del foro junto con HSM Global, la Universidad Europea de Madrid retransmite las conferencias impartidas en esta edición en su campus de Villaviciosa de Odón (Madrid). De esta forma, ofrece a sus estudiantes la oportunidad de escuchar la opinión de algunas de las mentes más brillantes en el mundo de los negocios, en campos como el liderazgo, la gestión, la política y la economía.

La retransmisión, que se celebrará en riguroso directo en el Auditorio del Edificio A, tiene como objetivo acercar a la comunidad universitaria las ideas y tendencias que están moldeando el futuro de los negocios de la mano de personajes de la talla del ex presidente Bill Clinton; Gary Hamel, el pensador más influyente del mundo de los negocios; o Jack Welch, uno de los CEO's más admirados del mundo tras su paso por General Electric, entre otros.

Fuente: Universidad Europea de Madrid

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Gary Hamel: redefinir el management

2011-09-14T13:15:00.001-07:00

Gary Hamel: redefinir el management

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El hombre considerado por el diario Wall Street Journal como uno de los pensadores más importantes a nivel mundial, está buscando una estrategia para inventar el futuro del Management. Mientras las compañías hacen grandes esfuerzos de innovación en áreas de desarrollo y tecnología de producto, sus prácticas de gestión se han quedado en el siglo pasado. Para Hamel, esta es la oportunidad de hacer algo que tenga serias repercusiones. Entonces, ¿cuál es el futuro del Management?

Ud. describe el management como uno de los grandes logros de la humanidad. ¿Qué es lo que significa eso? ¿Cuáles han sido otros de los grandes logros del ser humano, y por qué podemos comparar al management con esos logros?
Yo diría que cualquier cosa que permita mejorar o encontrar nuevas formas para que el ser humano se conecte y comunique (como ser los tipo móviles, la publicación de libros o medios modernos como el telégrafo, el teléfono y los automóviles). Algo como la energía eléctrica que permite distribuir y generar nuevos métodos de producción; todos estos inventos han sido cruciales en la evolución de la humanidad.

Generalmente el progreso económico es de 4 tipos de innovación: la innovación social, la institucional, la tecnológica y finalmente la innovación de management o gestión. Pero fue gracias a la innovación de gestión que realmente generó un verdadero crecimiento económico. No fue hasta que finalmente aprendimos a aumentar la productividad y dividir el trabajo que realmente vimos resultados medibles a grandes escalas. El resultado de la innovación en management es la que mayor resultados tiene y la que más se siente en el estilo de vida.

Ya van más de cien años de incremento en capital y productividad. En un principio esa era el problema que el management debía resolver. Encontrar una forma para que las personas hagan una y otra vez la misma tarea, reduciendo los factores variables y aumentando la eficiencia.

Ahora si bien la eficiencia sigue siendo un punto crítico, es muy difícil tratar de crear una ventaja en la idea de eficiencia operacional. Siempre aparecen nuevos competidores que pueden llevar sus activos y recursos a un país donde la mano de obra tiene un costo mucho menor o donde la energía no es tan cara. Eso que solían ser ventaja hoy son requisitos que no implican una oportunidad. Ahora la innovación en gestión debe focalizarse hacia como motivar a las personas, como organizar, planificar y manejar sus recursos para hacer que una ventaja competitiva se sostenga en el tiempo.

¿Podrías nombrar algunas de las empresas que estén implementando estos nuevos principios de Management de forma efectiva y se estén posicionando a la cabeza de la carrera?
Creo que sería muy peligroso tratar de elegir una en particular, porque este nuevo panorama todavía se está planteando. Incluso las empresas que han tenido iniciativas en esta área, no sé si podrían decir que "ya lo tienen resuelto". De todos modos, si existen algunas organizaciones que parecen tener mayor grado de conciencia sobre la situación y que están pensando de forma activa como resolverlo.

Google es una de estas compañías. No creo que hayan encontrado la clave del éxito pero al menos están trabajando para generar una ventaja evolutiva. El gran acierto de Google es ser una compañía que no se enamora de sus status quo incluso cundo le va bien, y es una compañía que está creando constantemente.

Hay muchas otras compañías que están experimentando con nuevos modelos de management. Una de ellas es el Bank of New Zealand. Tienen 189 sucursales y están haciendo una prueba para medir como funciona la libertad del empleado. Han dado a cada uno de los encargados de las sucursales el derecho a definir su horario de apertura al público. Querían lograr que cada uno de esos encargados se sintiera dueño de esa parte del negocio. No parece gran cosa, pero nunca antes un banco había tenido esa política de darles tanta libertad a sus empleados.

¿Cómo describirías a estos nuevos principios del management?
Creo que hay varios principios elementales que son importantes a la hora de generar este nuevo modelo de management. Uno de esos principios es la libertad. Se ha visto que se puede tener organizaciones con alto grado de independencia y aún así mantener un control jerárquico en la cima. Uno observa en otras ramas como la biología, la democracia, el mercado, las ciudades, y de repente se encuentra con que la mayor parte de esos sistemas que funcionan y dan resultados son mucho más flexibles y con mayor grado de independencia que la mayoría de las multinacionales. La pregunta es entonces, ¿Cómo damos a la gente esa libertad y evitamos que se vuelva un gran caos?
Otro factor de suma importancia es la variedad. El mundo en el que vivimos se vuelve cada vez más cambiante e impredecible. Ya no puede planearse de acá a diez o veinte años. Es importante tratar de probar cosas nuevas. Experimentar con nuevas formas de bajo costo pero de forma continua para ver qué funciona y qué no funciona.

El tercer principio es comenzar a considerar la organización como un mercado. Salvo en casos donde hay mucha intervención y donde el mercado no fluye naturalmente; el mercado suele ser un ejemplo de cómo los recursos se van acomodando solos en la forma más eficiente sin la necesidad de un alto impacto de un comandante. Si yo decido que quiero tener acciones de una compañía X e invertir dinero en Y, no tengo que pedirle permiso a nadie, simplemente lo hago. Lo que estoy tratando de que entiendan es que en el largo plazo, el mercado siempre sale ganando versus las organizaciones. Una de las cosas que aprendimos de los modelos de organización social, es que cuanto más concentrado el poder político, menos resistente será. En el mercado el poder esta distribuido en muchos polos; es decir que muchas personas al mismo tiempo están tomando decisiones, generando ideas sobre que comprar y donde invertir. En una jerarquía, la toma de decisiones se reduce a un pequeño grupo de personas que determinan una estrategia y dirigen la organización hacia un rumbo que puede ser peligroso en un mundo con tan poca continuidad.

Usted dice que el management tiene que aprender de otras disciplinas. Ya mencionó al mercado como un ejemplo. ¿Cuáles serían otras disciplinas a tener en cuenta y por qué?
Para tener éxito en el futuro, las organizaciones deberán encontrar nuevas formar de motivar a su personal, para que no solamente incorporen al trabajo sus habilidades, su experiencia y diligencia laboral, pero para que también tengan pasión por su trabajo, para que tengan impulso. Entonces uno se pone a pensar qué cosas son las que apasionan a la gente. ¿Qué hace que una persona aumente su compromiso y sienta verdadera pasión por su trabajo? Y la respuesta es que la persona se sienta parte de un fin último que ayude a una causa mayor; que no sea sienta que el trabajo es solamente la forma de obtener dinero.

Otro elemento importante es la fe. Cuando se toma distancia y se observa la historia de la humanidad; queda claro que la fe es el verdadero sello del ser humano. Incluso en la actualidad, donde predomina un mundo científico y sobre todo materialista, la cantidad de personas que creen en una fuerza mayor, no ha cambiado mucho en los últimos siglos. Quizás si haya menos confianza en la religión, pero aún creen en algún tipo de ser supremo o del poder de lo espiritual. La realidad es que las personas necesitan que su vida tenga un sentido. Muchas organizaciones manifiestan que quieren ver cambios; pero no comprenden que la gente solo cambia por las cosas que verdaderamente le importan. Si quieren generar una postura proactiva y reactiva en su gente, tienen que encontrar y brindar a su gente un verdadero sentido para que ese cambio ocurra.

Ud. habla de reducir la burocracia, las jerarquías y los métodos tradicionales de control. Pero, ¿la crisis financiera no es justamente un resultado que indica la falta de control? ¿No fueron los bancos "innovadores" los que se metieron en tantos problemas?
Yo no digo que debemos abolir el controlar. Definitivamente necesitamos regulación. Pero se habla de la crisis como algo que nunca había sucedido antes, como un fenómeno global con una forma revolucionaria que tenia que ver con la interdependencia entre las instituciones y que no podríamos haberla previsto. Me parece ridículo.

Ya contábamos con los recursos y los métodos para controlar la crisis pero no fueron bien manejados. El FCC tiene el poder para monitorear la actividad de los bancos de inversión, pero no lo hicieron. La House Finance Comittee del Congreso de EEUU tenía el poder de decisión sobre Fanny Mae y Freddie Mac, que fueron los responsables detrás de la crisis en hipotecas de alto riesgo; pero no actuaron por razones políticas. Detrás de la crisis financiera hay una crisis política mucho más profunda. La realidad es que nadie hizo nada para evitarla.

¿Será entonces que los políticos y los gobiernos pueden aprender de la innovación del management de la que nos viene hablando?
Todos los principios son aplicables. Si miramos a los grandes desafíos con los que se deben enfrentar los gobiernos en la actualidad- temas como el calentamiento global, la seguridad, el tema de la seguridad social- la mayoría de ellos no pueden ser resueltos de una sola manera ni de modo absoluto. Pero eso no significa que no puedan establecerse ciertos marcos de acción. Pongamos como ejemplo a la Internet. La Internet es uno de los procesos más creativos con el que el ser humano se ha visto involucrado. ¿Y qué aprendimos de ello? ¿Cuál ha sido el verdadero impacto de la Internet? ¿Cómo se logró ese impacto?

Primero fue necesario complementar y lograr la operabilidad de las distintas plataformas. Un grupo de gente se volcó a la tarea de explicar como funcionaba el HTML, qué era el xml y demás. Pero en definitiva es generar una plataforma donde se puede contar con el aporte e innovación que aporten muchas personas.

Me resulta interesante que cada persona involucrada en la creación de proyectos de ley y regulaciones que he conocido, todos concuerdan que la capacidad de emprender que surge de lugares como Silicon Valley es de verdadera importancia para la vitalidad de la economía. ¿Cómo es entonces que no han logrado dar con el mismo tipo de semillero de ideas para la generación de políticas gubernamentales? Cada vez se ve más que la gente se está volcando hacia emprendimientos sociales. Pero creo que todos los mandatarios deberían separar al menos 10 o 20 % de su presupuesto anual para ocuparse del desarrollo de estas iniciativas sociales.

Hay algo que está claro. Estos problemas no se resuelven tomando decisiones desde la cima de la jerarquía. Este tipo de conflictos necesitan experimentación, prueba y error, ver en pequeña escala que es lo que funciona para luego poder llevarlo a las grandes dimensiones. El mundo es demasiado complejo y los problemas son cada día más enredados como para que un pequeño grupo de personas pueda ser responsable del diseño de las soluciones. Lo que ocurre es que un poder centralizado provoca que las soluciones no vayan a ponderar todos los factores y efectos colaterales de ese plan de acción. Al estar en el centro de todo, solo pueden ver una parte del problema.

La variedad; la utilización de mecanismos de mercado por encima de políticas de centralización del poder; tener un claro sentido de lo que se quiere lograr y tener una mente abierta sobre como obtener esos resultados, son principios que incluso pueden resultar más importante para los gobiernos y dirigentes políticos que para las organizaciones. Porque en los gobiernos hay una estado natural de monopolio sin la presión de la competencia, sin la posibilidad de bancarrota. Es mucho más fácil cometer errores sin que haya ningún tipo de contención.

Entrevista realizada por Chris Stanley
Fuente: HSM

Fuente : http://www.emprendedoresnews.com/tips/gary-hamel-redefinir-el-management.html

Saludos
Rodrigo González Fernández
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Gary Hamel: Reinventando el management.

2011-08-08T16:11:00.001-07:00

Gary Hamel: Reinventando el management.

A esta altura, creo que mi respeto por Gary Hamel como un estudioso y experto de las nuevas tendencias en el management va creciendo día a día y no dejo de asombrarme con sus ponencias.

Respecto de esto, Gary Hamel, en su ponencia sobre la Reinvención del Management en el Siglo XXI, comenta la situación actual de los negocios, afirmando que estamos en época de curvas exponenciales, todo crece de manera exponencial y da los ejemplos de las emisiones de CO2, la cantidad de conexiones de Internet, la información almacenada, aparatos móviles conectados a Internet, y es aquí cuando plantea que no puede ser que en los últimos 100 años no haya habido cambios en la forma de administrar, porque definitivamente el mundo es otro muy diferente al de aquella época.

Por todo esto, es imperativo el cambio en el Management, simplemente porque el mundo cambio y la Era Digital es un hecho.

Dejo el video "Reinventing the Technology of Human Accomplishment" y escucho sus comentarios.

uente: http://www.youtube.com/user/mlabvideo

Fuente: http://garyhamelotroguru.blogspot.com

Saludos
Rodrigo González Fernández
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Gary Hamel; gurú de estrategia empresarial

2011-07-21T13:18:00.001-07:00

Gary Hamel; gurú de estrategia empresarial

Victor-M Amela, Ima Sanchís, Lluís Amiguet

"No desconfíe del empleado: crea en él o despídalo"

20/07/2011 - 00:00

Foto: Emilia Gutiérrez

Lluís Amiguet

Un hombre de fe

"Soy un hombre de fe -proclama Hamel- y creo que las religiones necesitan un nuevo modelo de negocio. Las iglesias están centralizadas y dependen de los estados: buscan el poder y se alejan de las personas y por ello eso se fosilizan y pierden mercados, Sin embargo, la demanda espiritual aumenta, porque necesitamos trascendencia; una narrativa que dé sentido a nuestra vida más allá de nosotros mismos. Por eso, debemos renovar el capital espiritual de las sociedades. Porque, si no lo logramos; si cada generación no revive las verdades humanas de amor, justicia y verdad, todos nos volvemos materialistas y cínicos. Y así vivida la existencia acaba siendo un trámite aburrido y banal."

Por qué hay emprendedores de éxito y otros son empleados?
¿Qué tienen en común los emprendedores? ¿Qué les distingue del resto?

Esa pregunta es mejor.
¿Por qué hay personas que ven oportunidades donde otros ven riesgos? Como estratega empresarial, llevo años investigándolo...

Y...
...Y no es que los emprendores adivinen el futuro ni que sean más afortunados. Hemos comprobado que comparten ciertos hábitos a la hora de interpretar la realidad.

¿Y se pueden adquirir?
¡Pues claro! Igual que se puede aprender a jugar a golf. Practique. Para empezar, el emprendedor tiende a cuestionar lo que los demás consideran incuestionable. Un caso español: Zara se preguntó por qué la moda sólo podía renovarse dos o tres veces al año en primavera, otoño, Y hoy Zara la renueva casi cada semana incluso a diario.

Pero ya sabían muchísimo de moda.
Emprender es una actitud, no una especialización. Mire las low-cost, como Ryanair.

Innovadora, pero controvertida.
O Southwest en EE.UU. Las aerolíneas clásicas creían que debían contar con un megaaeropuerto base: Iberia en Barajas; BA en eatwrow...Y varios tipos de avión para vuelos largos y cortos. Ryanair decidió repartir sus bases por varios aeropuertos y operar sólo con un modelo de avión más rentable limitándose a las rutas con más demanda.

Se les tacha de parásitos de la aviación comercial a la que han proletarizado.
La segunda característica del emprendedor es que sirve ante todo al consumidor: ¿Acaso esas low-cost no han democratizado los aeropuertos? Hoy Zara viste a todos como quieren y no sólo como pueden. Pero, los mejores emprendedores no se quedan ahí...

¿Cuál es el siguiente paso?
Saben cuál es su punto fuerte y ensayan cómo aplicarlo a otras campos. Ya no piensan en lograr "el" gran producto. No piensan en su empresa como un catálogo de productos, sino como un catálogo de capacidades.

¡Qué difícil hacer bien lo que no sabes!
Tras revolucionar y democratizar la informática, Apple podía haber dicho que la música no era su negocio, pero utilizó su capacidad de innovar para revolucionarla. Lo mismo hizo Amazon, consciente de que sabía vender en la red: empezó vendiendo libros y hoy es la gran galería comercial on-line.

¿O metamorfosis o fosilización?
El emprendedor no puede enclaustrarse en la idea que tiene de sí mismo. Si ha sido capaz de especializarse en algo, tiene que saber cómo utilizar esa habilidad suya para triunfar también al hacer otras cosas.

¿Y los demás empleados y a obedecer?
Todos a innovar. El ser humano es creativo. Su creatividad es irrenunciable. Lo que pasa es que la mayoría de las personas realizan su creatividad, pero fuera de su empresa: redactan un blog; tocan rock o bricolage, pero, luego, en su trabajo son rutinarios.

No siempre te dejan ser creativo.
Porque las empresas llevan en su genética la desconfianza hacia el empleado: ese tipo que no vendría si no lo obligáramos a fichar; que robaría si no le vigiláramos; que se duerme en la mesa si no le observamos...

Por eso hay tantos capataces.
En muchos idiomas, "gestionar" es sinónimo de "controlar". El problema hoy es que ese control destruye valor. Ser eficiente exigen tal nivel de implicación que sólo los motivados logran crear valor. Necesitamos más que nunca la creatividad de todos, y sin embargo, en vez de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo en horizontal, seguimos desconfiando de "los de abajo". Por eso la empresa se fosiliza y muere.

¿Qué ha cambiado?
¡Todo! Fíjese en los periódicos: llevaban dos siglos haciendo lo mismo y, de repente, si se limitan a repetirlo, desaparecerán. Hoy ya no sirve tener una sola idea de éxito en un momento dado. Bill Gates fue creativo en su día, pero, enamorado de su propio éxito, impidió que Microsoft llegara a tiempo a internet (dijo que era "irrelevante")

Pues en su día fue "el" triunfador.
Se enamoró tanto de su éxito que no permitió a otros creativos de Microsoft transformarla para lograr otro. Apple sí supo ganar y además cambiar. Y ese es nuestro drama: Occidente no va a poder competir por bajos costes con Asia o África: siempre habrá alguien que trabaje por menos. Sólo nos queda un camino: competir con innovación.

¿Cómo?
Revolucionando la organización empresarial: dando poder, confianza y libertad al equipo y despertando su creatividad reprimida: y sabrán estar a la altura. Lo hacen.

¿Puede ser más específico?
Hoy al empleado lo tenemos muy controlado, pero poco "accountable" (no le pedimos que rinda cuentas). Y debe ser al revés. Que haga lo que quiera para lograr crear valor (que él decida cómo lo logra), pero que rinda. Las jerarquías deben ser menos intensas y verticales y más difusas y horizontales: yo no respondo de la calidad de mi investigación ante el decano, sino ante mis colegas.

¡Qué difícil de cambiar una jerarquía!
Fíjese en la red. Allí se experimentan wikieconomías, creación colectiva como el software abierto o la wikipedia; jeraquías de valor -quien no lo crea, pierda estatus- y, aunque no tiene soluciones para todo, está experimentando formas de cooperación que tendríamos que investigar.

Fuente: http://www.lavanguardia.com/lacontra/20110720/54188505699/no-desconfie-del-empleado-crea-en-el-o-despidalo.html

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Rodrigo González Fernández
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gary hamel - El Management fue inventado para transformar humanos en robots.

2011-07-15T13:21:00.001-07:00

El Management fue inventado para transformar humanos en robots.

El modelo de gestión, el Management, en la mayoría de las organizaciones ha quedado desfasado con la sociedad actual. "El Management fue inventado para transforma humanos en robots" y nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la economía del conocimiento, donde las personas, el talento, cuenta. Iniciativa, creatividad y pasión son las claves del futuro, y deberán ser integradas en la gestión de la empresa como elemento diferenciador. Este es un concepto sobre el Management 2.0 desarrollado por el profesor Gary Hamel de la London Business School. Ha asesorado en gestión del cambio organizacional a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares. Para quienes estén interesados en conocer sobre su trabajo, nada mejor que sumergirse en sus ideas inspiracionales a través de la lectura de su libro: "The future of management" (2007, Harvard Business School Press).

El modelo pasado basado en estructuras jerárquicas, sustentados por una burocracia que gira en torno a la conformidad, control, estandarización y especialización. Fue diseñado para que las grandes organizaciones fueran eficientes en grandes escalas, no contemplaban el mejor entorno de trabajo para las personas.

Estas empresas se encuentran ahora con el gran reto de la Economía del Comocieimiento y deberán transformarse en:

·         Grandes pero no burocráticas
·         Con gran foco pero no miopes
·         Especializadas pero no balcanizadas
·         Eficientes pero no inflexibles
·         Disciplinadas pero no limitadoras
·         Diseñadas para el futuro y las personas

Para Gary Hamel la tendencia en el cambio organizacional basada en talento es clara, según comenta en una entrevista de Manuel Ángel Méndez con motivo de su participación en el HiT Barcelona en 2009, y publicada por El País el 28 de Junio del mismo año:

Sobre el cambio en las organizaciones
"Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona".

Sobre cómo gestionar el talento
"El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: "¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?". Ahora la pregunta debería ser: "¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?".

Sobre las ideas
"Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto".

Sobre el cambio
"Si eres un alto directivo no te entusiasma ceder poder ni autoridad. Sin embargo, veremos una nueva definición del concepto de líder. Estará menos relacionada con tomar decisiones clave y tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para que otra gente innove".

Parece que una vez más el cambio debe comenzar por nosotros mismos.

"Debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo". Ghandi.
Fuentes:
"The future of management" Gary Hamel. 2007. Harvard Business School Press

Fuente:

http://www.aroundthefuture.com/1/post/2011/07/el-management-fue-inventado-para-transformar-humanos-en-robots.html

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Aires democráticos en el feudal mundo de la gestión empresarial

2011-07-13T13:20:00.001-07:00

Aires democráticos en el feudal mundo de la gestión empresarial

En días pasados mencionaba como tengo la impresión de que el mundo se mueve hacia estructuras sociales y organizaciones menos jerárquicas y más horizontales. Esta tendencia parece sin embargo estar llegando a ámbitos insospechados.

Recientemente asistí a unas conferencias organizadas por HSM y que mi empresa tuvo la generosidad de costearme. Confieso que asistí a regañadientes dado que me esperaba pensamiento económico empresarial al uso, máxime cuando la estrella era nada menos que Tony Blair, el más claro exponente de la degeneración de la socialdemocracia europea. El caso es que está mal visto negarse a tan generosas ofertas dentro de mi empresa y decidí perder dos días aguantando repetición de dogmas habituales reflejo del pensamiento único. Y me equivoqué al menos en parte.

Entre los ponentes de las conferencias figuraba Gary Hamel. Sus credenciales no me podían resultar más sospechosas, alguine que segun de Wall Street Journal es "uno de los más influyentes pensadores de negocios del mundo". Frente a mi excepticismo inicial me encontré a alguien que habla de democratizar la gestión empresarial, de dar capacidad de decisión en esta a todos los empleados, de empresas sin jerarquías, de motivaciones por encima del puro beneficio, de empresas que esten hechas a la medida de las personas en vez de que estas sean una materia prima más. La idea de humanizar las relaciones laborales y el trabajo para que este sea más stisfactorio para el empleado y así aumentar su motivación y compromiso resultan en el ámbito laboral español tan extraño que desde que comencé a hablar de ello en mi entorno creo que más que a la reflexión mueve al cachondeo. Es como hablar en chino en un mercado laboral marcado por el terror al despido y el autoritarismo extremo.

La premisa de Gary Hamel, respaldada por los buenos resultados de las pocas empresas en el mundo que mantienen dichos principios, es que si lo que quieres es tener empresas innovadoras y productivas no puedes dejar que las decisiones salgan de unas pocas cabezas que están alejadas de la base del negocio. Si quieres que los auténticos expertos, los trabajadores de todos los niveles, contribuyan a la mejora constante y a la innovación que te permita sobrevivir en un mundo con una competencia feroz por parte de países con una mano de obra semi-esclavizada, hace falta darles a estos el poder y tratarles como personas.

Lo que defiende Gary Hamel no es socialismo, y sin embargo tiene implicaciones muy interesantes, en la medida en que cuestiona principios fundamentales al respecto de lo que mueve al progreso y al esfuerzo, principios en los que se asienta el pensamiento económico y por tanto político al uso. Su descripción de formas de gestión empresarial exitosas que nos traen aromas de cooperativismo y autogestión me llamaron poderosamente la atención. En un ámbito diferente encajan perfectamente con ese mundo más participativo y menos jerárquico que movimientos como el 15-M nos hacen intuir.

Asomarse al mundo de gestión empresarial que defiende Gary Hamel y despues escuchar las declaraciones de los representantes de la CEOE defendiendo principios que se superaron hace más de un siglo resulta desesperanzador. En como esos principios nos rigen en un país tan dado al autoritarismo y con una clase empresarial trasnochada, heredera del franquismo, con empresarios con aires de señoritos rurales, podemos quizás encontrar las causas de contar con una economía en España tan poco innovadora y competitiva. Un lastre sin duda demasiado pesado.

A título personal, la conferencia de Gary Hamel no pudo llegar en mejor momento, y me permitió abrir una vía para reconciliar mi pensamiento político y social con mi labor profesional, encajando perfectamente y dando sentido a ideas previas. Habiendo pasado en los últimos meses de forma casi accidental de dirigir un equipo de 4 personas, a dirigir uno de 18, me encontraba ante un rol de jefe que me resultaba odioso. Así pues hace un par de semanas anuncié a mi equipo mi intención de aplicar esta nueva filosofía en nuestra forma de trabajar. De una persona como yo cuyas convicciones políticas conoce a la perfección toda mi empresa, no creo que fuera una total sorpresa. Hacer de nuestro equipo un grupo sin jerarquías y con toma de decisiones compartida va a resultar interesante, un reto dentro de una empresa especialmente jerárquica y autoritaria.

Están en inglés, pero si alquien que lee esto lo entiende y tiene interés, estos dos presentaciones las incluí en mi reciente reunión con mi equipo pues reflejan las ideas de las que hablo. La primera, de Dan Pynk animada por RSA ya estaba incluida en una vieja entrada en el blog:

La segunda es una breve conferencia de Gary Hamel donde se resume bien los principios de gestión que defiende.

Si alguien tiene interés puede leer su libro El Futuro del Management.

Fuente: http://girondoe.blogspot.com/2011/07/aires-democraticos-en-el-feudal-mundo_11.html

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Organizaciones que son un imán para atraer y retener a los mejores talentos

2011-07-11T13:27:00.000-07:00

Organizaciones que son un imán para atraer y retener a los mejores talentos. ¿Cómo lo hacen?

Por: Octavio Ballesta | 10 de Julio de 2011.
Etiquetas: competencias, Daniel Pink, Gary Hamel, Gestión de Talento, Martin Seligman, Psicología Organizacional, RRHH

Todo profesional anhela trabajar en una organización de reconocido prestigio, donde aparte de ser justamente retribuido por su talento, compromiso y esfuerzo, tenga la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente en función a sus intereses y en torno a sus competencias medulares, pudiendo además, disfrutar de un excelente balance entre su vida personal, y el tiempo de calidad que a diario dedica a su organización.

Estas organizaciones existen, y aunque representan una minoría, son un imán para atraer, motivar y comprometer a los mejores profesionales disponibles en el mercado.

Son organizaciones que consideran con orgullo y convicción, que es el talento humano el principal diferenciador competitivo, y su verdadera razón de ser.

Son organizaciones cuyos colaboradores están orgullosos de ser parte de ella, y de trabajar con líderes inspirados por un significativo sentido de propósito.

Son organizaciones que gestionan integralmente, y comunican por multiplicidad de medios, su bien ganado prestigio como excelente marca empleadora.

Directivos de organizaciones hoy día reconocidas cómo buenos lugares para trabajar admiten que para incrementar la productividad fomentando ambientes con excelente clima laboral, es pertinente aplicar todas aquellas buenas prácticas de gestión de talento, que estando vinculadas a la implantación de políticas competitivas de retribución; al reconocimiento generoso y público de los logros del colaborador y de su equipo; al desarrollo de planes de carrera y de sucesión adaptados a los perfiles de competencias de colaboradores talentosos, y a la implantación de pautas de trabajo flexible como parte integral de programas de conciliación entre la vida personal y la profesional, son claves para incrementar la satisfacción del colaborador y fortalecer su sentido de pertenencia a la empresa, su compromiso hacia sus líderes y su desempeño en su rol.

La clave está en crear organizaciones emocionalmente sensibles e inteligentes

Gary Hamel, el autor de The Future of Management, aplica un modelo piramidal, para caracterizar la jerarquía de las capacidades usualmente observables dentro de un ambiente de trabajo.

Las 3 primeras capacidades, obediencia, diligencia e intelecto que conforman la base de la pirámide, son las que aun predominan en la mayoría de los entornos laborales actuales, donde se persigue consolidar la eficiencia operacional aplicando pautas de estricto control, que privilegian la puntualidad, la subordinación ciega y acrítica, el trabajo duro y enfocado, y la estricta adherencia a los principios de Taylor basados en la especialización funcional y la división del trabajo.

Distintos estudios coinciden en señalar que las organizaciones que apenas aprovechan de su fuerza laboral la expresión de estas 3 capacidades básicas están perdiendo la oportunidad de acceder a las mejores competencias y habilidades que potencialmente sus colaboradores podrían expresar y desarrollar, para atreverse a ser proactivos, desplegar su creatividad, crecer en la organización en concordancia a su potencial real, e innovar.

Las 3 siguientes capacidades de la pirámide de Hamel, Iniciativa, Creatividad, y Pasión y Entusiasmo agrupan competencias claves para comprometer, motivar e impulsar a una persona a desplegar lo mejor de su potencial para desafiar prácticas establecidas, perfeccionarlas, y generar innovación.

Estas 3 últimas capacidades, localizadas hacia el tope de la pirámide, son las que se consideran claves para sustentar los niveles de motivación, compromiso y dedicación necesarios para dotar a una empresa de una dinámica operacional ágil, flexible y con niveles de alta competitividad que es susceptible de alcanzarse cuando se instancia una cultura de innovación, donde líderes influyentes de esclarecido pensamiento estratégico nuclean en torno a un propósito significativo a profesionales talentosos dispuestos a asumir el compromiso de desplegar lo mejor de sus talentos para hacer realidad objetivos de negocios que están plenamente alineados a sus metas de crecimiento personal y desarrollo profesional.

Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva destaca la necesidad del ser humano de encontrar un sentido de propósito a su existencia por el hecho de ser el creador y el responsable de su destino.

Pink defiende el concepto de la motivación intrínseca, la cual se construye a partir de la autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida), la maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene sentido y trascendencia).

Pink desafía el paradigma, aun dominante en muchas organizaciones, de que lo que más motiva a las personas a permanecer en una empresa es la esperanza de ganar una recompensa económica, o peor aún, el miedo a ser penalizado, cuando lo que verdaderamente impulsa a una persona a asumir riesgos, a desplegar lo mejor de sus capacidades y a desarrollar su pensamiento creativo, son los motivadores intrínsecos, los motivadores de corte emocional, que son los que en realidad generan compromiso, inducen pasión por lo que se hace, y son sugestivos de un significativo sentido de propósito.

Martin Seligman, Director del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pennsylvania ha caracterizado lo que él denomina cómo los 7 Hábitos de la Gente Feliz (1. las relaciones interpersonales estrechas y de calidad, 2. el voluntariado y el cuidado de otros, 3. el ejercicio físico regular, 4. los estados de "flujo", 5. el compromiso espiritual que puede estar vinculado a las creencias religiosas, 6. las fortalezas y las virtudes que nos hacen únicos y, 7. la expresión del pensamiento positivo mediante la gratitud y el optimismo), y ha extrapolado los alcances de sus investigaciones al entorno laboral, donde se advierte a través de diversas evidencias transversales que los "trabajadores felices" disfrutan de múltiples ventajas para crecer y desarrollarse, siendo, además capaces de asumir las dificultades con perseverancia y afrontar la adversidad con resiliencia y genuino sentido de propósito.

Empleados más felices que acreditan altas calificaciones en términos de su bienestar subjetivo muestran consistentemente un mejor desempeño, y una mayor productividad respecto a sus equivalentes menos felices y con déficit de bienestar subjetivo, quienes podrían estar acusando síntomas de estrés; o quizá percibir una visión pesimista de la realidad, construida a través del deterioro continuo de la autoestima personal. Ellos tal vez, podrían estar enfrentando una progresiva desmoralización en un rol profesional que poco a nada les satisface, o posiblemente, estar afrontando eventos de creciente incertidumbre que les impiden asumir el futuro confiados, y con expectativas positivas de éxito.

Los trabajadores más positivos y felices tienen mayores oportunidades de desplegar sus competencias y de mostrar su potencial real, en situaciones de mayor incertidumbre emocional, que pudieran demandar de ellos, la expresión de comportamientos positivos como la adaptabilidad al cambio, la resiliencia ante el fracaso, y la habilidad de influir en otros gracias a la comunicación empática y con sensibilidad interpersonal.

Los resultados del Global Workforce Survey desarrollado recientemente por Towers Perrin, en una muestra de 90,000 personas en 18 países para caracterizar el grado variable en el que un profesional asume su compromiso hacia el trabajo, sugiere que una organización cuya fuerza de trabajo esté integrada por profesionales desencantados con su actual rol, pesimistas acerca de su futuro en la organización, y emocionalmente desconectados respecto a su empresa, tendrá una mayor posibilidad de generar un clima laboral tóxico, experimentará una rotación de personal por encima del promedio del mercado, sufrirá una franca reducción de la productividad individual y global, y evidenciará un deterioro continuo de su desempeño operacional y, por consiguiente, de su salud financiera.

Un decálogo de buenas prácticas para generar mayor compromiso de los empleados hacia la organización

Towers Perrin sugiere el siguiente decálogo de buenas prácticas para incrementar el compromiso de los colaboradores a su organización, mejorar el clima laboral, potenciar la productividad, generar un ambiente proclive al crecimiento profesional, y sentar las fundaciones para construir una cultura de innovación. Veamos:

La Alta Dirección está genuinamente interesada por el bienestar de sus colaboradores.
La organización ofrece la plataforma idónea y los recursos necesarios para apoyar a sus colaboradores en la gestión de procesos autónomos y personalizados de aprendizaje orientados a la mejora continua de sus competencias, destrezas y capacidades.
La empresa tiene un prestigio reconocido en la gestión de proyectos de responsabilidad social empresarial, e involucra a sus trabajadores en ellos.
Los colaboradores, desde sus respectivos ámbitos de acción participan en los procesos de toma de decisiones.
La organización se orienta a satisfacer los requerimientos de sus clientes, promoviendo conversaciones y espacios de interacción entre ellos y los colaboradores.
Se establecen altos estándares de desempeño individual, derribando la gestión por silos funcionales, y empoderando oportunamente a cada colaborador.
La organización ofrece excelentes oportunidades de desarrollo profesional.
Ofrecer retadoras y estimulantes asignaciones de trabajo que generen oportunidades de aprendizaje, ayuden a ampliar las destrezas, y a mejorar las competencias.
Un excelente clima laboral, donde se promueven buenas relaciones con los supervisores, a través de la comunicación empática, influyente y oportuna bajo criterios de transparencia y de confianza recíproca.
La Alta Gerencia promueve una cultura de innovación, que fomenta el libre flujo de ideas y estimula la creatividad personal.

Temas Relacionados

Fuente: http://blog.talaentia.com/2011/07/10/organizaciones-que-son-un-iman-para-atraer-y-retener-a-los-mejores-talentos/

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2011-07-07T13:24:00.001-07:00

Jueves, julio 7th, 2011 | Posted by Pueblo y Sociedad Noticias

Temas de administración para tener en cuenta (II / III)

by Fotos Gov/Ba

" Las organizaciones de alto rendimiento se crean combinando y pareando tres tipos de equipos: los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento y los equipos de integración "Joseph y Jimmie Boyett

Resumen

Se insiste en las clases, talleres de la cátedra de tópicos gerenciales modernos del Programa de postgrado de gerencia de la Calidad y Productividad de Faces, Universidad de Carabobo, sobre lo importante de adentrarse en las aportaciones de los actuales gurús de la administración y de la necesidad de llenar los vacíos que se puedan llevar sobre los actuales fundamentos que la ciencia administrativa, demanda, con sus principios, herramientas y conocimientos para que colaboren a interpretar los nuevos paradigmas administrativos. Es así, como en esta oportunidad consideraremos las aportaciones de Charles Handy (The Age of Paradox), quien nos presenta un resumen de su valoración de la época en que vivimos, que merece tener en cuenta a saber: "Se. .. el fin de la era de la organización en masa, de la era en que todos podíamos confiar en que tendríamos un trabajo durante toda nuestra vida si quisiéramos, y más del 90% lo querían. El trabajo seguirá siendo el centro de nuestra vida pero ahora tenemos que empezar a replantearnos lo que significa trabajo para nosotros y cómo podríamos organizarlo. A primera vista, el reto es bastante desalentador, pero el trabajo en este tipo de organizaciones masificadas nunca ha sido la gloria para todos … Quizás estamos mejor sin él.

Generalidades, consideraciones

La esperanza radica en lo desconocido, en esta segunda curva si podemos encontrarla. El mundo está abierto a la reinvención en muchos aspectos. La creatividad nace en el caos. Lo que nosotros hacemos, a la que pertenecemos, el porqué lo hacemos, cuando lo hacemos, dónde lo hacemos, todo podría ser diferente y mejor … El cambio procede de pequeñas iniciativas que funciona, iniciativas que, imitadas, acaban poniéndose de moda. No podemos esperar que lleguen las grandes visiones de grandes personas, porque estas al final de la historia, escasean. Nosotros somos los que tenemos que Joseph y Jimmie Boyett (1999) por su parte, nos legan aspectos que invitamos a reflexionar como: * Nos encontramos en medio de un gran cambio en el que estamos pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento, de una sociedad capitalista en una sociedad postcapitalista. Este cambio alterará completamente la estructura de la sociedad, la dinámica social y económica, las clases sociales y los problemas sociales. * La nueva sociedad postcapitalista es el resultado de la aplicación del conocimiento primero a la mejora de las herramientas, procesos y productos, luego a la mejora de la productividad laboral, y finalmente a la innovación ya la mejora del propio conocimiento. * El trabajo con conocimientos está sustituyendo al trabajo manual. Hacia el año 2010, como máximo 1 trabajador de cada 10 se ocupará de mover o fabricar cosas. * El conocimiento es hoy la clave del éxito económico y personal. Prácticamente no se puede acceder a unos ingresos correspondientes a los de la clase media si no se tiene un título que certifique la adquisición de conocimiento y éste sólo se puede obtener sistemáticamente en una universidad. * El conocimiento que más se valora en la actualidad es el conocimiento que se pueda aplicar a resultados, especialmente el conocimiento que se pueda aplicar sistemática y resueltamente para definir qué conocimiento nuevo se necesita y para conseguir la innovación sistemática. * La finalidad de las organizaciones en una sociedad de conocimiento es agrupar a una serie de gente con un abanico de conocimientos diversos en una atmósfera en la que pueda ser productiva. * A medida que avanzamos hacia una sociedad de conocimiento, las organizaciones se verán obligadas a descentralizar radicalmente y adoptar una estructura federal con las siguientes características: un centro pequeño, subsidiariedad, doble ciudadanía.; unidades que hacen algo porque tienen que hacerlo; rosquillas grandes, trabajos de tipo empresarial .

Otras aportaciones que merecen ser consideradas en esta oportunidad, son las de Gary Hamel y CK Prahalad donde el primero, es profesor gestión estratégica e internacional en la Escuela de negocios de Londres y Parhalad es profesor dirección de empresas, estrategia corporativa y comercio internacional en la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan. Ambos formaron una asociación y publicó un libro (Competing for the future), que llegó a convertirse en un best seller .. Comienza el libro formulando una serie de preguntas que otros ya lo habían hecho. ¿Por qué la teoría estratégica tradicional no se ajustaba a la realidad? ¿Por qué en los años 80 mastodontes norteamericanos expertos en estrategias fueron batidos por principiantes, aspirantes con pocos recursos, principalmente de Japón? Qué teoría podía explicar cómo Canon había logrado alterar de tal modo la participación de mercado de Xerox? ¿Qué había hecho onda para arrasar … Detroit? ¿Qué pasaba con Sony y RCA?. No era una simple cuestión de que los aspirantes tengan algún tipo de ventaja marginal de costes o eficiencia. No había algo mucho más importante.

Los directivos de estas nuevas compañías emergentes eran muchos más previsores que los directivos tradicionales. S 'imaginaban productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no existían y después los creaban. Estos directivos no sólo se dedicaban a analizar y comparar con la competencia para llegar ser tan buenos o mejores que el resto del mercado. Además estaban creando un mercado totalmente nuevo en el que podían dominar el resto de los competidores ya que era un mercado totalmente diseñado para ellos.

Los dos autores señalados, nos añaden además, que en lugar de ver a la compañía como un conjunto de negocios, los directivos tenían que empezar a pensar en la compañía como en un conjunto de competencias esenciales, es decir aptitudes y tecnologías que permiten que la compañía proporcione algún beneficio a sus clientes.

(Continuará. .. II / III)

Docente titular del Área de Postgrado de Faces, Universidad de Carabobo

Exatec. Carmorvane@gamil.com

Fuente:

CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU

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GARY HAMEL la busquueda del poder

2011-07-04T15:12:00.001-07:00

LA BIBLIA DE LA BUSQUEDA DEL PODER

Durante mucho tiempo, el poder ha sido considerado como moralmente corrosivo, y con frecuencia sospechamos de aquellos que lo persiguen. De hecho, el ansia de dominio resulta tan indecorosa que pocos de nosotros admitiría abiertamente sus ansias de influencia.

Por lo tanto, puede que le sorprenda saber que uno de los más destacados pensadores sobre gestión acaba de publicar un detallado manual dirigido al sediento de poder.

A menudo parece que el mentiroso y el egoísta tiene un talento especial para la acumulación (y el abuso) de poder –y en algún momento, es probable que la mayoría de nosotros haya sido superado por un rival político más hábil. Sin embargo, en "Power: Why Some People Have it and Others Don't" (algo así como "Poder: Por qué algunos lo tienen y otros no"), el autor Jeffrey Pfeffer, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, da a los buenos muchachos y muchachas las herramientas que necesitan para igualar las probabilidades a través de un resumen de más de treinta años de investigación y docencia sobre cómo salir adelante.

Hace muy poco hablé con Pfeffer acerca de por qué ha escrito un libro sobre el poder en un momento en que la mayoría de los gurús de la gestión hablan acerca de la colaboración, la comunidad y el "liderazgo abierto". El argumento de Pfeffer se de una simplicidad que desarma: se toma el poder para hacer las cosas. Sin poder se es impotente –con independencia de sus talentos o de la justicia de su causa.

Pfeffer comenzó nuestra conversación recordándome un hecho desagradable: el poder es en gran medida independiente de la inteligencia (emocional o de cualquier otro tipo) y el desempeño laboral. Todos conocemos personas que son brillantes pero cuyos golpes no se corresponden con su peso cuando se trata de la política en la oficina. Por el contrario, todos sabemos de mentes poco lúcidas que han encontrado la forma de llegar a la cima. Incluso astutos actores de poder pueden librarse del fracaso. Pensemos, por ejemplo, en todos aquellos vicepresidentes ejecutivos y miembros de la junta directiva que titubearon mientras se incendiaba y sin embargo consiguieron mantener sus posiciones, o incluso conseguir otras mejores en el medio del colapso. No es que el coeficiente intelectual o el valor añadido no sean importantes, sino que no tienen reemplazo en relación con el poder.

Entonces, ¿cuáles son los consejos de Pfeffer para aquellos dispuestos a hacerse cargo?

En primer lugar, hay que reconocer que el poder está mayoritariamente tomado, que no es dado. Jeff cita a Peter Ueberroth (que organizó los Juegos Olímpicos de 1984 y se convirtió en comisionado de las Grandes Ligas de Béisbol y presidente del Comité Olímpico de Estados Unidos), quien dice que el poder es en un 80 por ciento tomado y apenas en un 20 por ciento dado. En otras palabras, si quieres poder tienes que tomarlo. En ese sentido, hay que aprovechar cuando se vea la oportunidad de ampliar el alcance de influencia, y ocupar el lugar allí donde haya un vacío de poder.

En segundo término, es necesario entender la importancia de su red personal y trabajar sin descanso para mejorarla. Pfeffer relata una conversación que tuvo con Chip Conley, presidente de los hoteles Joie de Vivre, quien señaló que la mayoría de la gente piensa en la creación de redes como una tarea, como sacar la basura. Sin embargo, nadie intenta sacar mejor la basura. Puede, no obstante, mejorar su red de contactos, y es importante hacerlo para la gente que trata de obtener más poder. Con esto en mente, Pfeffer recomienda pensar en la creación de redes como una destreza, "como hablar en francés o tocar el piano".

En tercer lugar, si se quiere el poder, hay que trabajar para sobresalir. Al crecer, a menudo se nos enseña a ser tímidos: pide permiso; espera tu turno; cumple con las reglas; no llames la atención. Pero para conseguir el poder, uno debe tomar el riesgo que viene acompañado del aumento del nivel de exposición. "El riesgo", dice Pfeffer, "es tan importante en los mercados de capital humano como en los mercados de capitales financieros. Sin riesgo, no hay recompensa". Al principio de una carrera, ofrecerse como voluntario para una tarea que otros han rechazado puede ser de ayuda, al igual que hacerse cargo de una posición recién creada. ¿La lógica? Es más fácil destacarse cuando se cuenta con un propio nicho y salir adelante cuando no hay que gastar mucha energía en disputas con rivales por una posición codiciada.

En cuarto lugar, la búsqueda del poder requiere persistencia. Con demasiada frecuencia, sostiene Pfeffer, nos fijamos en líderes poderosos y asumimos que llegaron hasta allí sin tropiezos. Pero cada gran líder, de Abraham Lincoln a Steve Jobs, ha conocido el fracaso. La diferencia entre los que van a convertirse en poderosos líderes y aquellos que no, se explica a partir de cómo reaccionan a los reveses. Si aceptan el fracaso como un veredicto del destino, se hundirán en el anonimato. Si, en cambio, aprenden del golpe, si se fortalece su resolución y les incita a buscar las lecciones, entonces llegarán más alto. Pfeffer cita el ejemplo de Bernie Marcus y Arthur Blank, cofundadores de The Home Depot: "Esa historia comienza con dos palabras: 'estás despedido'". En 1978, Marcus y Blank fueron despedidos de la cadena Handy Dan Home Improvement en una disputa con el mayor accionista –a pesar del hecho de que, como presidente y director financiero, el dúo había llevado al negocio a tener ganancias récord. Sin embargo, el revés resultó ser el impulso que Marcus y Blank necesitaban para perseguir su propio sueño de construir un novedoso modelo de cadena a gran escala de bricolaje para mejoras en el hogar.

Para mantenerse en el poder, Pfeffer sostiene que es mejor ser agresivo y sin complejos que tímido y arrepentido, incluso cuando se equivoca. En su curso de MBA de larga duración, "The Path to Power" (El camino al poder), Pfeffer muestra a sus alumnos dos videos. En cada uno, el presidente de una empresa en problemas es interrogado sin tregua en el Congreso. En el primero aparece Lloyd Blankfein, presidente de Goldman Sachs, quien al ser cuestionado sobre su papel en el banco durante la crisis financiera, se muestra belicoso, impenitente y sin humor como para ceder puntos. En el segundo video, Tony Hayward, de British Petroleum, que tuvo la mala suerte de ser el presidente en el momento del derrame de petróleo de Deepwater Horzon, aparece humilde y arrepentido. Al concluir los videos, Pfeffer señala secamente que mientras Blankfield aún mantiene su trabajo, Hayward se vio obligado a dimitir menos de seis semanas después de su testimonio ante el Congreso. Puede que los dóciles hereden algún día la tierra, pero Pfeffer no cree que eso vaya a suceder en el corto plazo.

Pfeffer reconoce que la búsqueda del poder exige un cierto grado de egoísmo. Cuando se le preguntó si un futuro líder debería poner a la empresa por delante de su carrera, respondió inequívoco: "No estoy seguro de si debería preocuparse mucho acerca del efecto de su comportamiento sobre la organización en general, porque hay muchos datos que sugieren que la organización no se preocupa mucho por él".

Pero, ¿qué pasa con el riesgo (muy real) de que el poder se convierta en un fin en sí mismo, que los principios y la prudencia sean abandonados como si fuera exceso de equipaje en la carrera por la cima? Pfeffer aconseja reunir un directorio personal de asesores, compuesto por mentores capaces y honorables. Tales miembros no deberían ser amigos cercanos o competidores, ya que lo que se busca es un consejero honesto y objetivo. Sin embargo, deberían ser personas a las que les importe su posición y, además, cuyos consejos sean tomados en serio.

Al igual que todos nosotros, Pfeffer quiere líderes que no sólo aspiren al poder, sino también a la bondad. El virtuoso siempre gana, pero Pfeffer cree que una causa merecedora puede resultar una significativa fuerza multiplicadora. Como ejemplo cita el caso de la Laura Esserman, una cirujana del Centro Médico San Francisco en la Universidad de California. Durante años, Esserman condujo sin descanso una campaña para hacer que el diagnóstico y el tratamiento de cáncer de mama fuera más humano y centrado en los pacientes. Su mayor éxito, argumenta Pfeffer, se debió en parte a la nobleza de su causa. Al tiempo que los dóciles no pueden heredar la tierra, es alentador saber que el altruista puede tener una pequeña ventaja en la acumulación de poder.

Luego de haber actualizado Maquiavelo para el siglo XXI, ¿cree Pfeffer que todos se convertirán pronto en hábiles perros de caza por el poder? No. Porque resulta simplemente que la mayoría de la gente no está dispuesta en poner demasiado para alcanzar el poder que piensan que quieren. "El poder tiene un precio", dice Pfeffer. "Conozco muy poca gente muy exitosa que no dedican mucho tiempo, energía y un gran esfuerzo a sus carreras. Los entrenadores de fútbol americano exitosos, por ejemplo, pasan mucho tiempo viendo juegos en video. Cuando uno mira videos, no está con su esposa o sus hijos o sus amigos o lo que sea. Así que definitivamente hay que pagar un precio, y no todos están dispuestos a pagarlo. Al final, la gente tiene que saber qué tanto trabajo está dispuesto a dedicar".

Como la mayoría de nosotros, Pfeffer desea que las organizaciones de gran escala sean modelos de meritocracia donde la competencia y la influencia tengan siempre perfecta correlación, pero sabe que ese no es el caso, al menos por ahora. Por lo tanto, su consejo a cualquiera con ganas de convertir a su empresa en un paraíso post-burocrático es que será mejor primero equiparse de la mejor manera para vencer a los partidarios de la política del poder en su propio juego.

Gary Hamel | Wall Street Journal

Fuente:

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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INNOVACIÓN: ¿POR QUE ES IMPORTANTE LA INNOVACION?

2011-04-01T12:54:00.000-07:00

INNOVACIÓN: ¿POR QUE ES IMPORTANTE LA INNOVACION?

[Image] Reproducir presentación [Image] Guardar todas las fotos ¿Deseas guardar todas estas fotos a la vez? Más información Las imágenes en línea están disponibles durante 30 días GARY HAMEL La innovación genera riqueza La clave está en la experimentación [Image] GARY HAMEL La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. "Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica. "Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión." Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen. Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón. Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios. A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico. La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"? A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa. ¿Puede aclarar cuál es la diferencia? Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación. En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera. Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo. En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa. Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas. Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales. Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo. Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión? En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación. ¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación? No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre. Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran. A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores. ¿Y qué efecto tuvo? Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores. Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras? ¿En qué medida es importante la innovación en la gestión? Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología. Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro. ¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión? Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente. En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management? Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes. El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario. He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación. Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles. Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto. De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico ¿Alguna otra innovación significativa? Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial. Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria? Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas. ¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios? Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío. Fuente: HSM
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gary hamel: La innovación genera riqueza

2009-10-15T04:10:00.001-07:00

GARY HAMEL
La innovación genera riqueza
La clave está en la experimentación

La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación.

"Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica. "Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos. ¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo escasamente innovadoras. ¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento, de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría, crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania, pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión. ¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia, ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas nuestras creencias, hasta el punto de que ya no tenemos fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este desafío.

Fuente: HSM

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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GARY HAMEL: El porqué, el qué y el cómo de la innovación de gestión

2009-10-05T07:03:00.000-07:00

El porqué, el qué y el cómo de la innovación de gestión

Autor(es): Gary Hamel,

Para organizaciones como GE, P&G y Visa, la innovación de gestión es el secreto hacia el éxito. ¿Pero qué es innovación de gestión? ¿Por qué es tan importante? ¿Y cómo pueden otras empresas aprender a convertirse en innovadoras de gestión? Este artículo del experto Gary Hamel responde estas preguntas. Una innovación de gestión puede otorgar una fuerte ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio importante en el liderazgo del sector. Sin embargo, pocas empresas han sido capaces de encontrar procesos formales para fomentar la innovación de gestión. El mayor desafío parece ser la generación de ideas realmente únicas. Hay cuatro componentes que pueden ser útiles: un gran problema que requiera de un pensamiento fresco, principios o paradigmas creativos que puedan revelar nuevos enfoques, una evaluación de las convenciones que limitan el pensamiento novedoso, y ejemplos y analogías que ayuden a redefinir lo que se puede hacer. Sin duda, en su organización hay procesos de gestión existentes que exacerban los grandes problemas que usted espera resolver. ¿Cómo puede aprender a identificarlos? Comience por hacer una serie de preguntas para cada uno. Por ejemplo: ¿En manos de quién está el proceso? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son los indicadores de éxito? ¿Cómo se comunican las decisiones y a quién? Luego de documentar estos detalles, pida a las personas involucradas en el proceso que se pronuncien. Esta exploración podría revelar oportunidades para reinventar sus procesos de gestión. Una innovación de gestión, dice el autor, crea ventajas duraderas cuando cumple al menos con una de tres condiciones: que esté basada en un principio novedoso que cuestione la ortodoxia; que sea sistémica, involucrando una gama de procesos y métodos; y que sea parte de un programa de invención, en el que el progreso se acumula con el tiempo. Hasta ahora, la gestión en este siglo no es muy diferente de la gestión en el siglo pasado, dice Hamel. Y es allí donde radica la oportunidad. Usted puede esperar a que un competidor desarrolle el próximo gran proceso de gestión y lo deje fuera del negocio, o puede convertirse ahora mismo en un innovador de gestión.

Fuente
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Rodrigo González Fernández
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Gary Hamel: La Innovación genera riqueza y la experimentación es la clave.

2009-08-27T05:18:00.001-07:00

Gary Hamel: La Innovación genera riqueza y la experimentación es la clave.

Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad que más adelante se conocieron como gestión de calidad total estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.

Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.

A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.

La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.

¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en
definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo
hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea
de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es
fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación
tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la
innovación operativa.

¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios
que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y
productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de
trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de
pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.

En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.

Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de
producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los
gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar
equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción
ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.

En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios
operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse
un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los
empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de
calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que
tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después
reformulaban los procedimientos operativos convencionales.

Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad
de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo
que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad
surge de un principio de gestión nuevo.

Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras
compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo
escasamente innovadoras.

¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que
hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los
procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de
electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos
a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen
muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la
gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas
internacionales, no está muy interesada en esa innovación.

¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo
lo mismo de siempre.

Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de
ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior
para que las respaldaran.

A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias
medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a
proyectos que fueran verdaderamente innovadores.

¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos
innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y
financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento,
de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus
gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas
innovadoras?

¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la
innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones
alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir
esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se
necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa
cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.

Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de
Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de
las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la
gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la
tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo
electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la
tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder
y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las
empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre
otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.

¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un
movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de
la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de
una manera diferente.

En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?

Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se
expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de
cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy
diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.

El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de
abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética
común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya
que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos
aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es
un comienzo extraordinario.

He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos
sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se
avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir
algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el
consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría,
crecientemente, aspectos intangibles.

Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen
corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables
temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos
intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque
sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.

De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces
vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear
valor a partir de algo que no fuera físico.

¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del
laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania,
pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La
cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle
cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera
de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la
Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes
industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia
en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía
convertirse en una potencia industrial.

Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión.

¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.

¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas lingüística, historia,
ciencias políticas hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir
todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos
fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por
algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafío.

Categoria: Articulos
Etiquetas: Creatividad, eCommerce, Economia, Emprendedores, Empresas, Entrepreneurship, Estrategia, Innovacion, Liderazgo, Management, Marketing Estrategico, Negocios, Rentabilidad, Tecnologia

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Rodrigo González Fernández
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Conversando con C.K. Prahalad

2009-08-19T16:00:00.000-07:00

Conversando con C.K. Prahalad

El doctor Prahalad, profesor de administración de empresas de varias instituciones incluida la universidad de Michigan, es autor de muchos libros aclamados en el mundo de los negocios, algunos escritos en colaboración con Gary Hamel

Fotos

"Competing for The Future" fue escrito en 1994 y tuvo un inmenso impacto en la manera en que las empresas pensaran la estrategia. ¿Cómo ha cambiado su visión del mundo desde entonces?
Competing for the Future era una visión del mundo donde el centro era la empresa. Todavía estábamos enfocados en la firma. También estábamos muy centrados en el producto y el servicio. Piense en lo que ha ocurrido desde entonces. El libro fue escrito antes de que la conectividad ubicua fuera lo corriente. Tanto si hablamos de computadoras o de conexiones inalámbricas, el libro era pre-conectividad. Además, el mundo de los negocios no estaba tan bien desarrollado en términos de convergencia de tecnologías e industrias. Ese proceso apenas comenzaba.

¿Qué cambió entre la publicación y ahora?
En los últimos diez años, varias fuerzas cambiaron la manera en que pensamos y vivimos. Una es la tremenda desregulación. Piense lo que está pasando con lo inalámbrico en todo el mundo. Es una locura. Hoy hay más teléfonos inalámbricos que fijos. Diez años atrás lo inalámbrico era apenas un embrión.
Una segunda fuerza es el creciente rol que tienen los mercados emergentes. China e India están impulsando las ventas inalámbricas y el desarrollo de aparatos inalámbricos tanto como el mundo desarrollado. En realidad, yo diría que los pobres, más que los ricos, han impulsado todo eso. Tenemos modelos de negocios fundamentalmente nuevos, como tarjetas prepagas, con las cuales yo ni siquiera tengo que tener casa para tener teléfono. Puedo ser pobre y sin embargo tener acceso a teléfono.

¿Qué impacto cree usted que han tenido esos cambios en la relación entre empresa y consumidor?
Desregulación, mercados emergentes, nuevas formas de globalización, convergencia de tecnologías e industrias y conectividad ubicua. Todo eso ha cambiado muchos aspectos del negocio. También cambiaron la naturaleza de los consumidores. Hoy usted tiene consumidores que están informados y conectados por redes, que son activos y globales. Como consumidor, yo no tengo que abandonar mi casa para estar activo y conectado globalmente.
Al mismo tiempo, cambiaron la naturaleza de las empresas. Hoy las firmas pueden fragmentar su cadena de valor como antes no habrían podido hacerlo. No sólo los productos físicos, sino la parte intelectual de la compañía -- procesos de negocios, incluyendo investigación y desarrollo, ingeniería - todo eso puede fragmentarse. Algunas partes pueden estar en India y otras en Gran Bretaña o Estados Unidos.
Combine tecnología digital y revolución en telecomunicaciones, la naturaleza de las interacciones consumidor-consumidor y consumidor-empresa y la naturaleza del negocio se vuelve muy diferente. Cambia la base misma de todas las transacciones. El consumidor está interactuando de manera diferente con la firma y no sólo eso, está interactuando en forma diferente con otros consumidores.

¿Podría dar un ejemplo de cómo han cambiado esas interacciones?
Hay un medicamento llamado Lotronex. Lo usa la gente con síndrome de colon irritable. Después de que unas 250.000 personas lo tomaron, se demostró que aparecían diversos efectos secundarios. Entonces la Food and Drug Administration ( FDA ) sugirió que se retirara de la venta. Pero la gente que tomaba ese medicamento se organizó y apeló a la FDA diciendo que "comprendemos que hay riesgos pero estamos dispuestos a correrlos porque la alternativa para nosotros es peor".
Entonces, la comunidad de consumidores aparece como activista que desafía la decisión de la FDA, y la FDA volvió a autorizar la venta del remedio. Ahora Lototrex se vende pero a un grupo muy selecto de personas. Los médicos, la farmacia, la empresa -- GlaxoSmithKline en este caso - los pacientes y la FDA, todos se reunieron, se pusieron de acuerdo sobre los riesgos, en cómo hacer explícitos esos riesgos y en cómo asegurarse de que el medicamento se venda bajo un justo nivel de supervisión, más alto del que tenía antes. Todas las partes entienden lo que esto implica. Es una forma inteligente de correr riesgos. Reflexionemos entonces sobre lo que ha pasado aquí. Los consumidores, los pacientes, han creado la posibilidad para que GlaxoSsmithKkline hiciera retornar el producto al mercado y creara valor para sí misma. Y también los pacientes. Ellos están creando valor para ellos. Es una situación "ganar-ganar" para ambos, un ejemplo excelente de co-creación de valor, en el cual el consumidor está comprometido activamente.

En el nuevo libro (The New Age of Innovation) usted habla del consumidor como co-creador de valor. ¿Qué quiere decir eso exactamente?
Estamos yendo hacia una nueva forma de creación de valor, donde el valor no es creado por la firma y pasado al consumidor, sino más bien donde el valor es creado conjuntamente por los consumidores y la compañía. Entonces la primera pregunta es: ¿cómo pasamos de una visión unilateral de creación de valor por la compañía a la co-creación de valor por los consumidores?
La co-creación de valor es una cosa muy diferente de tener orientación al consumidor. No se trata de que la firma se dirija a los consumidores y sea más sensible a lo que quieren. Se trata de permitir que los consumidores resuelvan problemas en plano de igualdad, para que colectivamente creen valor y colectivamente extraigan valor. De tal manera que el consumidor está ayudando a la compañía a crear valor y también extrayendo valor en acuerdos explícitos o implícitos.
Entonces, la primera gran idea es el concepto de co-creación de valor que desplaza al de creación unilateral de valor por la firma.
La segunda gran idea es que ya no gira todo alrededor del producto sino alrededor de la experiencia. El producto se convierte en el artefacto alrededor del cual se crea una experiencia. Si pensamos en Lotronex, la experiencia es sentirse bien, y tener una buena relación con la comunidad de personas que sufren el mismo problema. Entonces es la experiencia la que tiene valor, además del medicamento. El medicamento es claramente el transportador, pero el valor está en la experiencia.
En tercer lugar, importan los individuos. Las comunidades de consumidores y la interacción con los consumidores entre sí, y entre esas comunidades y la compañía son de gran importancia cuando se piensa en creación de valor. Si usted piensa en la transición que hemos hecho, hemos partido de una visión centrada en la firma y en el producto hacia otra centrada en la experiencia y la co-creación de valor. Es una distinción inmensa: de mirar a los consumidores como objetivos a mirarlos como co creadores de valor. Mirar las redes de consumidores. Que están involucradas en forma autónoma, como parte integral de cómo creamos valor.

¿Cuán importante es ese giro?
Creo que Competing for the Future fue una ruptura conceptual con la visión anterior de cómo crear valor. La Co-creación es una ruptura igualmente fundamental de la visión centrada en la firma.
Lo que nos dice la creación es, debido a los cambios que ocurrieron en la última década ya no podemos ser firma-céntricos. 'Ese, creo yo, es un cambio grande.

Usted mencionó anteriormente la influencia de los mercados emergentes. ¿El proceso de co-creación llega a ellos o los pasa de largo?
Lo más interesante para mí es que no podemos enfrentar los mercados de los pobres, o la base de la pirámide, sin una visión de co-creación. Porque los pobres son muy conscientes del valor. Los pobres no pueden darse el lujo de correr riesgos con sus compras. Por definición, van a estar mucho más preocupados por sus experiencias con los productos. Hay mucho más boca-a-boca y mucho más activismo comunitario al hacer sus decisiones de compra.
Entonces, en realidad la co-creación es más natural, no entre los ricos sino en la base de la pirámide. Porque los ricos en los mundos desarrollado y en desarrollo se comportan igual. Cuando compran algo la actitud es: "si no nos gusta no pasa nada, no se va a romper el banco". Por otro lado, si usted es muy pobre la actitud es otra. Usted tiene sólo una bala cuando compra algo, más vale que se asegure que es absolutamente lo que quiere y, por lo tanto por definición, hablan mucho e intercambian información antes de elegir.

Ya que estamos en el tema de las economías emergentes, en el pasado usted ha hablado del inmenso potencial de la economía india. ¿Avizora un cambio importante en el orden económico mundial?
Creo que hay tres fuerzas cambiando el orden mundial:
Una es la co-creación de valor de la que acabo de hablar.
La segunda es la importancia de los mercados en la "base de la pirámide". Hay 5.000 millones de personas en la base de la pirámide. Han estado en la parte de abajo de la pantalla del radar de las grandes empresas, o directamente ausentes de la pantalla. Pero ahora están adquiriendo seguridad. Si usted mira la cantidad de televisores, radios y aparatos inalámbricos que compran, es fenomenal. De pronto descubrimos que los pobres de China, los pobres de India, los pobres de Brasil están cambiando la dinámica básica de las industrias en todo el mundo.
La tercera cosa es algo que, por desgracia, se identifica como tercerización, ya sea que se refiera a call-centers, o investigación y desarrollo o ingeniería o TI. Hay, creo, una nueva disposición de las empresas a fragmentar sus cadenas de valor para lograr velocidad, bajo costo y calidad. La mejora de calidad es un tema que no se ve mucho en la prensa, y todo el tema de la tercerización es visto primeramente como para aprovechar la asimetría de los sueldos en India y China, por ejemplo, comparado con los de Inglaterra y Estados Unidos. Esa parte está, sí. Pero los niveles de calidad son muy superiores en TI, por ejemplo, en términos de lo que se puede hacer en India, comparado con muchas compañías aquí en Gran Bretaña y EE.UU.
Y luego claro está el acceso a un inmenso banco de talento al cual, creo, como gerentes, tenemos la obligación de acceder.
Entonces, si usted toma estas tres cosas:
Disposición a acceder al banco de talento y calidad para lograr velocidad, reducción de costos e ingresos en todo el mundo.
Surgimiento de los mercados en "la base de la pirámide" como agentes de crecimiento y cambio en la economía global.
Y co-creación, donde consumidores activos se convierten en un recurso para las empresas y solucionan problemas en pie de igualdad para crear nuevas oportunidades de negocios.
Esas tres fueras, juntas, van a cambiar el orden económico mundial.

Fuente: Thinkers50.com

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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2009-08-18T12:24:00.001-07:00

Una afortunada y esperanzadora coincidencia

Como colofón del libro 'El futuro del management' que tanto he citado en este blog, Gary Hamel afirma lo siguiente:

"Por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos.".

Desde la revolución industrial, en efecto, parece que existe un invencible antagonismo entre el capital y el trabajo, o, en una expresión más moderna, entre las empresas y los profesionales que en ellas trabajan. Parece que los intereses son contrapuestos y la relación conflictiva.

Por otro lado, sin embargo, de manera muy clara en la literatura de management actual y, quizá en menor medida, pero también de manera clara, en las prácticas empresariales, existe una creciente preocupación por el factor humano: por la motivación, por el clima laboral, por el fomento de valores individuales como la iniciativa o la creatividad...

¿ Dónde está la verdad ? ¿ Qué está sucediendo ? ¿ Será cierto que estamos asistiendo a la derrota del
reverso tenebroso del management ?

Es mejor no ser ingenuos o excesivamente optimistas, pero lo que sí parece cierto es que la generalización de la educación en la población, la orientación a una economía de servicios más que industrial o agraria, la revolución de la sociedad de la información, Internet y la cultura de la colaboración 2.0, hacen que resulte cada vez más complejo e ineficiente gestionar las empresas mediante el mecanismo del "ordeno y mando". Es necesaria la autonomía, el 'empowerment' de los trabajadores; es necesario proporcionar espacio para el desarrollo de sus habilidades, para el compromiso y la creatividad; son necesarios la motivación y el buen clima laboral como motores de la productividad... son necesarias, en fin, unas empresas más humanas. Y no por motivos, o no sólo por motivos, éticos o humanísticos, sino porque la propia lógica económica y empresarial así lo demandan.

Y si eso fuese cierto, si las necesidades de eficacia y eficiencia empresarial demandaran la potenciación de los individuos, si las empresas del futuro necesitaran estar basadas en valores humanos, si, por fin, los intereses de las empresas y las personas fuesen los mismos, habría que decir que nos encontraríamos ante una afortunada coincidencia, una afortunada y esperanzadora coincidencia.

Fuente:blue chip
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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TECCHILE: Web 2.0 como modelo para el management del siglo XXI

2009-08-15T08:38:00.000-07:00

Web 2.0 como modelo para el management del siglo XXI

EN CHIPAZUL

Una de las últimas ideas que recopilo del libro 'El futuro del management' de Gary Hamel trata sobre el modelo de trabajo en Internet, en concreto, del modelo colaborativo de la Web 2.0...visto como un esbozo de programa, un ideal, una insinuación sobre como debe ser el management del siglo XXI, el management 2.0. Estas son las características de Internet que destaca nuestro estratega:

"¿Por qué Internet es tan adaptable, innovadora y atractiva? Porque...

...todo el mundo tiene voz.

...las herramientas de la creatividad se hallan ampliamente distribuidas.

...experimentar resulta fácil y barato.

...la capacidad vale más que las credenciales y los títulos.

...el compromiso es voluntario.

...el poder se garantiza desde abajo.

...la autoridad es fluida y depende del valor añadido.

...las únicas jerarquías son 'naturales'.

...las comunidades se definen por sí mismas. Los individuos disponen de abundante información.

...todo está descentralizado.

...las ideas compiten en igualdad de condiciones.

...los encuentros entre compradores y vendedores son muy sencillos.

...los recursos son libres de seguir las oportunidades.

...lad decisiones se basan en el grupo.

Tal vez no sea un plan de diseño muy específico para un sistema de management del siglo XXI pero creo que no va mal encaminado."

Si intento resumir aún más los valores de la Web 2.0 que indica Hamel, exportables al management del siglo XXI, se me ocurren tres palabras que los concentran: descentralización, agilidad y meritocracia. Todo un reto...

http://chipazul.blogspot.com/2009/08/web-20-como-modelo-para-el-management.html

31 citas de 'El Futuro del Management' de Gary Hamel

2009-08-07T13:58:00.001-07:00

31 citas de 'El Futuro del Management' de Gary Hamel

Enviado por Manuel Gross el 01/08/2009 a las 12:45

El Futuro del Management (¡Me "Mola" Hamel!)

Por Juan Carrión

Gary Hamel siempre me ha encantado, pero desde que leí "El Futuro del Management" todavía me gusta más. Es un libro rompedor, profundo y directo que cuestiona todo aquello que estudiamos en económicas, empresariales o haciendo un MBA. Es decir, todo aquello que aprendimos hace unos años, y que ya no vale para nada ¡PARA NADA!

"El Futuro del Management" cayó en mis manos en enero/febrero de este año. Lo leí subrayando y poniendo anotaciones laterales. Os paso las citas que más me impactaron:

1. "Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas"

2. "Las estrategias siguen partiendo de arriba. Y los grandes negocios siguen estando en manos de los que tienen grandes títulos y salarios todavía más grandes"

3. "Gran parte de las herramientas y técnicas esenciales del management moderno fueron inventadas por individuos nacidos en el siglo XIX"

4. "¿Nuestras jornadas laborales son tan satisfactorias y nuestras empresas tan infinitamente capaces que resulta inútil desear algo mejor? No lo creo"

5. "La maquinaria del management moderno hace que seres humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre cumplan unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas"

6. "Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente"

7. "Si ha trabajado alguna vez en organizaciones grandes, sabrá que esperar que sean estratégicamente hábiles, incansablemente innovadoras o altamente atractivas para el empleado (o algo más que simplemente eficaces) es como esperar que un perro baile un tango"

8. "Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas. Y como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a cualquier otro objetivo"

9. "Podemos imaginarnos a Taylor observando desde su ordenado paraíso y sonriendo con cariño a los acólitos de Six Sigma que siguen predicando su evangelio"

10."Aunque deploremos la burocracia, continúa siendo el principio organizador de casi todas las organizaciones comerciales y públicas del mundo"

11."Creamos proyectos y equipos de innovación en lugar de organizaciones innovadoras de arriba a abajo"

12."Lo cierto es que la mayoría de nosotros somos partidarios del viejo paradigma. Somos miembros de la clase burocrática"

13."La tesis central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución"

14."Los verdaderos innovadores nunca se sintieron limitados por lo que es; sueñan con lo que podría ser"

15."La pasión por resolver problemas es lo que crea el potencial para obtener resultados extraordinarios"

16."Siempre han existido dinosaurios que no han logrado reinventarse a tiempo y han pagado las consecuencias. En los últimos años se han detectado industrias enteras situadas detrás de la curva de cambio"

17."Un cambio profundo es una transformación trágicamente pospuesta, un sustituto caro de la adaptación en el momento oportuno"

18."Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen"

19."Resulta sorprendente que tan pocas compañías hayan hecho de la innovación una tarea de todos. En su mayor parte, la innovación sigue relegada a los guetos organizacionales"

20."La mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna esfera de nuestra vida"

21."Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por falta de imaginación, sino de oportunidades"

22."Parece que pocos ejecutivos creen que los trabajadores "ordinarios" pueden ser innovadores extraordinarios"

23."El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales"

24."lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar"

25."¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo en soñar tranquilamente con el futuro?"

26."Como seres humanos somos sorprendentemente adaptables y creativos, aunque la mayoría de nosotros trabajamos para empresas que no lo son"

27."Conseguir lo mejor de cada persona no significa controlarles más, y casi siempre significa dirigirles menos"

28."Pedir a un jefe que mande menos es como pedirle a un carpintero que utilice menos clavos o a un director de un instituto que castigue menos a los alumnos; eso es lo que hacen esas personas"

29."No se puede esperar que los autómatas sean fanáticos"

30."Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las burocracias"

31."¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los trabajadores que se entreguen?

Increíbles reflexiones de Hamel ¿Qué opinas?

Julio 26, 2009

....................

Fuente: Blog Jano 2.0
Imagen: Future of management

Algunos artículos relacionados:

- Gary Hamel: El modelo gerencial esta obsoleto
- Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación
- El management del siglo 21 centrado en la persona
- Crear un nuevo Management sin las contradicciones actuales
- EADA apadrina Gary Hamel en el HIT Barcelona 09
- La formacion profesional en las Escuelas de Negocios es deficiente

Una serie de artículos publicados por Gary Hamel en The Wall Street Journal:
- Gary Hamel's Management 2.0

Fuente:
Difundan libremente este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

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El futuro de la administración (Gary Hamel)

2009-07-23T10:16:00.001-07:00

El futuro de la administración (Gary Hamel)

Posted by FunkyPuma on viernes, julio 17, 2009 in Formación, Innovación, Libroteca, Liderazgo, Manallment, Tecnologia

Me gustan las ideas que comparte Gary Hamel en una entrevista sobre su nuevo libro: El fúturo de la administración, donde por cierto, pone como ejemplo a Google y su modelo administrativo:

Sobre los objetivos - "No hay nada malo en trabajar para maximizar el valor de los accionistas. El problema viene cuando lo conviertes en el principal objetivo. Entonces se toman atajos, como manipular los números en lugar de crear valor. (Me recuerda a Si Aristóteles dirigiera General Motors al respecto de las decisiones éticas) Un líder innovador te dirá que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo último. Si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos".

Sobre la innovación - "El management se inventó para transformar a la gente en robots, y hemos pagado el precio. Nos han robado la imaginación, la creatividad y la pasión. (Estoy escuchando a Sir Ken Robinson al respecto de la educación) Éstas son las capacidades diferenciales, y no la obediencia ni la especialización. Los gestores se preguntan: ¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de negocio? Pero la pregunta debería ser: ¿cómo construyo una organización que motive a la gente a ofrecer su creatividad y pasión todos los días?"

Sobre la tecnología - "Para entender el futuro de la gestión empresarial tenemos que analizar la revolución social que está ocurriendo en Internet". (Vean a Clay Shirky y lean la Generación Facebook para profundizar en este tema)

Sobre los líderes - "No creo que ninguno haya ido a una escuela de negocios. No estoy en contra de ellas, doy clases en una (se ríe). Pero si analizo a los gestores que son realmente innovadores, como Eric Schmidt de Google o John Mackey de Whole Foods, ninguno ha cursado un MBA. Sales con un pensamiento demasiado ortodoxo". (En Funky Business Forever los "funkers" definen a los MBA como Mediocres Bastante Arrogantes... yo estoy de acuerdo).

En fin, estos son los fragmentos que más me gustaron, pueden leer el resto de la entrevista en El País.

Lo twitteó Andrés Schuschny

PD Por cierto que éste será otro libro agregado a la lista de pendientes por leer... :P

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Juan Carlos Lucas el entrenador de emprendedores

2009-07-23T10:14:00.001-07:00

Juan Carlos Lucas el entrenador de emprendedores

Wed, Jul 22, 2009

Argentina, Destacado, Emprendimiento, Negocios, Protagonistas, Redes Sociales, Social Media, Startups, Tips

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Escribir o hablar sobre emprendimiento de manera constante, ayuda a que otras personas se den cuenta de que pueden ser sujetos activos de la realidad en la que viven. Que no se necesita más que el deseo de emprendedor un proyecto, porque la formación teórica irá llegando después, principalmente, con el ensayo- error.

Así mismo, el hecho de mostrarles ejemplos cercanos de quienes lo han logrado, y que en estas historias comprueben que era personas tan comunes y corrientes como cualquiera de nosotros, es como decir: -¡Usted también puede! Y, aunque suene a autoayuda barata, es una de las mayores motivaciones.

Por esta razón quise hablar con Juan Carlos Lucas, quien dedica su vida al emprendimiento en general, tanto offline como online. En este último aspecto cuenta con un blog llamado el Espíritu Emprendedor, realiza un podcast de Management 2.0 con slideshows y es una persona bastante activa en la Web.

De la química a la formación de líderes

Sobre él, además de lo anterior, puedo decir que antes de dedicarse al emprendimiento desarrolló una carrera en la ciencia como químico y experto en materiales. En ésta tuvo la posibilidad de tener un cargo como director, donde por primera vez se enfrentó al desafío de liderar, de gestionar y de ver qué relación había entre lo que pasa con las personas que conforman un grupo humano y su capacidad colectiva de producir innovación.

En ese momento empezó a hacer un entrenamiento en aprendizaje organizacional y desarrollo de habilidades, actividades que lo llevaron a tener un gran cambio; del cual hacía parte el entender al ser humano como un ser que se constituye básicamente conversando y que, por lo tanto, el mundo lo construimos en el lenguaje.

Con el tiempo fue dejando la ciencia para dedicarse a su nueva pasión: entrenar líderes y emprendedores. Actividad que fue evolucionando y que se complementó significativamente con la aparición de la Web y de los Social Media. Aunque, aclara que para él: "el eje no está tanto en la tecnología sino en el fenómeno social que estas tecnologías colaborativas facilitan".

Voluntad de emprender

En sentido, Juan Carlos considera que la voluntad de emprender es algo que existe hace muchos años y que, quizás, es un rasgo moderno de nuestra civilización. Así mismo, asegura que ésta tiene que ver con la construcción de identidad, que es creada a partir de la visión de un emprendedor, quien no sólo la señala sino que también se compromete y la hace realidad.

De acuerdo, los emprendedores son los que logran satisfacer una necesidad ofreciendo un producto o un servicio y, teniendo en cuenta que las economías cada vez son más dinámicas, y que el valor está cada vez más asociado a la innovación, son éstos quienes generan un impacto bastante positivo para la economía de cada país y, por lo tanto, en su desarrollo.

"Los emprendedores crean identidades nuevas porque crean ofertas nuevas en el mercado que antes no existían".

Faltan emprendedores

Pero, queda una pregunta abierta: ¿hay que esperar que el gobierno de turno en cada país incentive y motive una cultura emprendedora? Según Juan Carlos son importantes las acciones que se tomen desde el estado, sin embargo, aunque se tengan incubadoras y centros de emprendedores, entre otros, lo que falta son emprendedores; hay ausencia de una cultura emprendedora y habilidades emprendedoras.

"Lo que falta no es darle herramientas técnicas a los emprendedores, esto es importante, pero encontramos- en una investigación que realizamos desde Innova constulting- que hay un déficit en la etapa previa; la que hemos nombrado como entrenamiento de los emprendedores y cultivo de comunidades emprendedoras. En definitiva, que hay que desarrollar una cultura emprendedora en general".

Hacer historia

De ahí que, a la hora de buscar la mejor vía para incentivar el emprendimiento en general, nada mejor que mencionar un proyecto, detrás del cual se encuentra él y algunos de sus alumnos, llamado Hacer Historia. Un programa de formación de líderes que se realiza en Buenos Aires, Argentina, y que recién está terminando su primera edición.

Influencias emprendedoras

Por último, le dije a Juan Carlos que nos mencionara dos de las influencias que ha tenido en el emprendimiento, y resultaron ser personas que también escriben en sus blogs y que nos pueden servir para inspirarnos.

*Fotografías tomadas del Flickr de Juan Carlos Lucas

Argentina, cultura, emprendedora, emprendimiento, Hacer Historia, iberoamerica, Juan Carlos Lucas, Startups, web

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Gary Hamel donde define una serie de desafíos que se deberían afrontar en la gestión de las organizaciones del siglo XXI

2009-07-23T10:11:00.000-07:00

gary hamel y los desafios de las empresas

Ayer 20 de julio me llego la revista Innobai editada por la agencia de innovación de la Diputación Foral de Bizkaia. En dicho ejemplar podemos leer un artículo de opinión firmado por Gary Hamel donde define una serie de desafíos que se deberían afrontar en la gestión de las organizaciones del siglo XXI. Este artículo recoge las 25 ideas o retos definidos como imprescindibles para los próximos años por 35 expertos mundiales conocidos como The Renegade Brigade.

Algunas de estas ideas coinciden con principios básicos del modelo de empresa abierta que estamos definiendo en OBEA. Paso a recoger literalmente aquellas ideas destacadas por Gary Hamel que encajan con nuestro modelo.

"Conseguir que las ideas de comunidad y ciudadanía estén inmersas en los sistemas de dirección. Las relaciones con los stakeholders deben ser intensas, fluidas y positivas." El concepto de comunidad es uno de los pilares de nuestro modelo.

"Perseguir una meta más elevada y amplia. Una meta contagia energía, pasión y compromiso." Nosotros manejamos la idea de organizaciones con propósito.
"Se debe crear una cultura de confianza y transparencia. Es necesario acabar con el poder de la información exclusiva" Hablamos por tanto de la democratización de la información en el seno de la organización. Hablamos de transparencia. Hablamos de confianza.
"Asumir y expandir la diversidad cultural para superar el pensamiento plano. Permitir que se oigan las voces discordantes y aprovechar la sabiduría colectiva." La diversidad cultural como requisito de la inteligencia colectiva. Como explica James Surowiecki existen una serie de condiciones para que la multitud sea inteligente, entre ellas, la diversidad, la independencia y cierto tipo de descentralización.
"Se debe desafiar es status quo para favorecer la innovación y el cambio. Crear espacios para desarrollar el pensamiento que sale de la norma, legitimar la creatividad y la implicación con el futuro." Creo que en el trasfondo de esta afirmación podemos encontrar conceptos como el ese estado de ánimo definido como inquietos y el concepto de contracultura dentro de las organizaciones.
"Impulsar la libertad de actuación y la autonomía. Las empresas tienen que permitir la des-organización para ser más ágiles. Para ello es necesario la distribución de las responsabilidades." Esto nos lleva a una auto-determinación de las personas que trabajan en una organización.
"Generar espacios para estrategias emergentes. Se requieren espacios que equilibren el ensayo con la ejecución. Más experimentación y menos análisis." Julen maneja mucho el concepto de emergencia, habla de de la tiranía del PDCA, sobre todo cuando sufrimos de parálisis por análisis. Siguiendo este mismo hilo, manejamos el concepto de experimentación más que un análisis profundo. David hablaba de nuestro propio caso, el de OBEA, más dirigido hacia la investigación-acción.
"Reducir radicalmente la jerarqía artificial. Desestructurar y disgregar la organización formal. Es fundamental otorgar a quienes forman parte de un equipo más capacidad de elección del lider." Esta idea me ha recordado las ideas que expone Koldo Saratxaga de equipos autogestionados y de empresa más horizontal.
"Crear mercados internos de ideas y talento. Es necesario crear empresas que reaccionen de una forma tan rápida y transparente como los mercados ante las nuevas ideas." Los mercados de ideas son actividades concretas del concepto de innovación abierta que manejamos en OBEA.
"Superar el binomio innovación/eficiencia." Esto me recuerda un post sobre la organización ambidiestra, una organización que debe regirse mediante dos procesos un tanto antagónicos como el de la exploración y la explotación. El proceso de explotación está directamente relacionado con el día a día, haciendo posible que la nave no se hunda y siga avanzando con el rumbo prefijado. Es imprescindible que la organización destine recursos a estas actividades de corto plazo para seguir viviendo. El proceso de exploración en cambio está más enfocado al largo plazo, a buscar innovaciones radicales.

A ver si poco a poco vamos metiendo diversos ingredientes en la coctelera y obtenemos un buen cocktel que describa de forma sencilla y visual el modelo de empresa abierta que proponemos desde OBEA. ¿Se me olvida algún ingrediente?

Esta entrada fué publicada el o 22-07-2009 a las 10:00 y está guardado en la/s categoría/s Empresa Abierta, Portada. Puedes seguir los comentarios a través del feed RSS 2.0 . Puedes dejar un comentario, o un trackback desde tu blog.

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El futuro del management según Gary Hamel en HiT Barcelona 2009

2009-07-16T13:49:00.000-07:00

El futuro del management según Gary Hamel en HiT Barcelona 2009

Enviado por Manuel Gross el 15/07/2009 a las 10:30

HiT Barcelona es un congreso mundial de los innovadores, expertos y inversores líderes en tres sectores clave de la industria -telecomunicaciones, tecnologías limpias y salud. El día 17 de Junio tuvo lugar en el Palau de congresos de la feria de Barcelona el Innovation Plenary Congress. La conferencia fue inaugurada contando con la presencia de las más altas personalidades políticas y empresariales de Catalunya y de España, donde el principal ponente fue Gary Hamel, que ha sido reconocido "el mayor experto en estrategia empresarial" por la revista Fortune y "el gurú de la estrategia a nivel mundial" por la revista The Economist.

El futuro del management, según Gary Hamel

Por Manuel Angel-Méndez

Hace unas semanas tuve la oportunidad de entrevistar a Gary Hamel con motivo de su participación en el HiT Barcelona. La entrevista completa publicada la podéis leer aquí.

Hamel está considerado uno de los expertos en management más influyentes del mundo. Su especialidad: lograr que las organizaciones reinventen la forma tradicional de gestionar procesos y personas. Sobre todo personas.

Ha asesorado en estos temas a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el año pasado el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares.

Antes de hablar con él, leí a toda prisa su libro más reciente, The Future of Management (2007). Fue una de las lecturas más interesantes de los últimos meses. Muy recomendable. No creo que sea revolucionario, pero sí dice las cosas que nadie se atreve a reconocer y muy pocos directivos a implementar dentro de las compañías.

De nuestra conversación, me quedé con lo siguiente:

Sobre el cambio en las organizaciones

"Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona".

Sobre cómo gestionar el talento

"El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: "¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?". Ahora la pregunta debería ser: "¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?".

Sobre las ideas

"Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto".

Sobre el papel de la tecnología en el management

"Lo que ocurre hoy en la web, no es una democracia, es una "ideocracia": cualquier idea tiene una oportunidad y la mejor gana. ¿Por qué no introducimos esta filosofía en la gestión empresarial? En Internet ves jerarquías naturales, no son establecidas de arriba hacia abajo. En cualquier foro, los que tienen mejores ideas, añaden más valor, y al final la gente les acaba escuchando. Si queremos entender el futuro de la gestión empresarial, creo que tenemos que mirar a la revolución social que está ocurriendo ahora mismo en Internet".

En su libro hay gráfico que resume muy bien la forma de pensar de Hamel y sus recomendaciones respecto a cómo gestionar y atraer el talento. En el fondo, el management, según él, consiste en canalizar, ampliar y sumar el esfuerzo de los empleados. Es decir, sumar talentos individuales.

Si tenemos un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no logramos que trabajen en grupo, estamos fallando. Y al revés. No vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios.

Representando estas variables en un gráfico, veremos que, según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logramos que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A todos los niveles. Eso es el management. Y no el "ordeno y mando".

¿Alguna compañía haciendo esto hoy en día? Muy pocas. Google y W.L. Gore, son algunas de las excepciones. Necesitamos más. Muchas más.

Foto: Gary Hamel, en su visita a Barcelona. Susanna Sáez.

......................

Fuente: Wishful thinking
Ilustración: Future management

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Una serie de artículos publicados por Gary Hamel en The Wall Street Journal:
- Gary Hamel's Management 2.0

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Etiquetas: comportamiento HiT_Barcelona guru cambio formacion management Gary_Hamel innovacion cambio_organizacional future desarrollo_organizacional Manuel_Angel-Méndez

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LAWYERSCHILE: GARY HAMEL Listen to Gary Hamel Explains What Fuels Long Term Growth

2009-07-09T05:28:00.001-07:00

Jul 01 2006

Listen to Gary Hamel Explains What Fuels Long Term Growth; Hear How to Negotiate When Yes is Not Enough with Danny Ertel & Mark Gordon

Gildan audio, a division of Gildan Media, today announces the release of three new audio book bestsellers.

"The Future of Management" written Gary Hamel with Bill Breen and read by Gary Hamel: What really fuels long-term business success?

Not operational excellence or new business models, but management innovationnew ways of mobilizing talent, allocating resources, and building strategies. Over the past century, breakthroughs in the "technology of management" have enabled a few companiesincluding General Electric, Procter and Gamble, Toyota, and Visato cross new performance thresholds and build long-term advantages. Yet most companies lack a disciplined process for radical management innovation.

Future of Management

Gary Hamel argues that organizations need bold management innovation now more than ever. The current management modelcentered on control and efficiencyno longer suffices in a world where adaptability and creativity drive business success. In his most provocative book to date, Hamel takes aim at the legacy beliefs preventing twenty-first-century companies from surmounting new challenges. With incise analysis and vivid illustrations, he explains how to turn your company into a serial management innovator and reveals:

The make-or-break challenges that will determine competitive success in an age of head-snapping change

The toxic effects of our legacy management beliefs

The unconventional management practices generating breakthrough results in a handful of pioneering organizations

The new principles every company must weave into its management DNA

The Web's potential to obliterate smokestack management practices

The actions your company can take now to build its own management advantage

Get ready to throw off the shackles of yesterday's management dogma. Tomorrow's winners will be those companies that start inventing the future of management today.

"With great style and flair, this audio book will open your eyes, rewire your thinking, and reset your aspirations for what you and your organization can achieve. Business's most provocative thinker has written his most thought-provoking book yet," says Eric Beinhocker, author of "The Origin of Wealth". ISBN# 1-59659-161-7, 7 CDs- Approx 8 Hours; $29.98.

"Becoming a Resonant Leader" by Annie McKee, Richard E. Boyatzis and Fran Johnston: A powerful case has been made for emotional intelligence and its role in leadership. As Annie McKee and Richard Boyatzis showed in their bestselling books, "Primal Leadership" and "Resonant Leadership", the best leaders use their emotional intelligence to create resonance with others.

Resonant leaders are attuned to the needs and dreams of the people they lead. They create conditions in which people can excel. They listen to life's wake-up calls and enhance their capacity for excellence.

In "Becoming a Resonant Leader" the authors provide a clear process and a wealth of exercises to help you develop your emotional intelligence and sustain resonance in your relationships. Reflecting twenty years of research and work with executives, the exercises in this practical audio resource help you:

Develop your emotional intelligence

Create a vision of your ideal self and desired future

Articulate your strengths and values

Craft a plan for intentional change

Build resonance with your team, organization and community

"I'm often asked how a person can enhance the emotional intelligence-based competencies that distinguish star performers and leaders. Now there's an answer: 'Becoming a Resonant Leader' lays out the practical, tested steps so anyone can benefit," says Daniel Goleman, author of Emotional Intelligence. ISBN# 1-59659-165-x 5 CDs-Approx 5 1/2 Hours; $29.98.

"The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes is Not Enough" by Danny Ertel and Mark Gordon: Why do so many deals that look good on paper end up in tatters? Deal makers often treat the handshake or signed contractgetting to "yes"as the final destination in their bargaining journey rather than the start of a cooperative venture.

Even worse, most companies reward negotiators on the basis of the number and size of the deals they're signing, giving them no incentive to negotiate deals that actually work.

In The Point of the Deal, Danny Ertel and Mark Gordon explain how to transition from a deal-maker mentality (focusing on making the agreement) to an implementation mind-set (ensuring the deal generates value for your company after the ink on the contract has dried. The authors show you to:

Treat the deal as a means, not an end, by asking what you need from your counterpart over and above a "yes."

Consult stakeholders, determining whom you'll need to get to "yes" and beyond

Set precedents that will help guide joint behavior after you've signed the deal

Air your concernsin ways that still get you to "yes" and beyond

Help your counterparts avoid over committingmaximizing the likelihood they'll be able to deliver on their part of the bargain

Run past the finish lineby articulating how you'll get from "yes" to your final destination

With a wealth of examples from multiple industries, countries, and functions, the authors illustrate how their approach to instilling an implementation mind-set works in all kinds of familiar contexts for business dealsincluding mergers and acquisitions, joint ventures, alliances, outsourcing arrangements, and customer and supplier relationships.

"The Point of the Deal" not only offers crucial advice for individual negotiators and teams, it also enables managers to treat negotiation as a critical business process that drives real value for their organizations.

"In this important and refreshing audio book, Ertel and Gordon remind us all: in every negotiation, know your purpose and don't forget it," says Roger Fisher, Coauthor of "Getting to Yes". ISBN# 1-59659-168-4, 7 CDs-Approx 8 Hours; $29.98.

Gildan Audio is a division of Gildan Media Corporation, a multimedia publisher of audio books and books. Gildan Audio titles are distributed to the trade by Hachette Book Group USA. Please visit www.GildanMedia.com.

Gildan Media is also offering this month at www.audible.com: the acclaimed Groundswell by Charlene Li and Josh Bernoff and read by Josh Bernoff and Crunch by Jared Bernstein. Look for the following latest new release on CDs: Big Think Strategy by Bern H Schmitt at your favorite bookstore, B&N, Borders or on-line at Amazon.

Please visit www.gd.simpleology.com for a special offer.

Author Information

Meechal Dana
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GCC Leaders challenged to adopt new management strategies amidst changing business landscape

2009-07-09T05:26:00.001-07:00

GCC Leaders challenged to adopt new management strategies amidst changing business landscape

A new survey of top executives in the GCC revealed that more than 45% see the Gulf region as emerging stronger from the crisis.

United Arab Emirates: Wednesday, July 08 - 2009 at 13:12
PRESS RELEASE

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Gary Hamel.

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And although optimism is still the prevailing mood, many business leaders perceive the need for new management strategies to deal with the challenges and opportunities of a changing business landscape, as 33% of the surveyed said management and leadership failure is the main reason behind the current financial turmoil.

These are some of the highlights of the Doing Business In the Gulf Survey conducted by the Leaders team among more than 600 business leaders and top executives in the region ahead of the forthcoming Leaders in Dubai Business Forum.

'Management, like the combustion engine, is a mature technology that must now be reinvented for a new age. Managers today face a new set of problems, products of a volatile and unforgiving environment,'

said Gary Hamel, currently the world's leading business strategist and management guru.

In addition to Hamel, other notable personalities speaking at the Leaders in Dubai Business Forum, appropriately titled New Beginnings, on October 26 -28, 2009 at the Dubai International Convention and Exhibition Centre, include Archbishop Desmond Tutu and 2007 Nobel Peace Prize winner, The Honourable Al Gore, among others.

'The business world has changed,' said Lucy Mountain, Project Director, Leaders in Dubai Business Forum. 'And along with that change comes an urgent call for businesses to adapt yet again to face mounting challenges and take advantage of still emerging opportunities.'

The event is sponsored by Philips, The Monarch Hotel, Saxo Bank, Dubai Islamic Bank, Canon, Al Arabiya and BBC World.

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2009-06-30T15:51:00.001-07:00

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¿Que deberíamos estar aprendiendo ahora Management MUST Be ...

2009-06-28T14:58:00.001-07:00

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The Long View Versus the Short View

2009-06-02T06:00:00.000-07:00

The Long View Versus the Short View

08:04 PM Monday June 01, 2009

By Vineet Nayar

It has been in the air for some time now, this all talk around the fast food generation or the Facebook Generation as Gary Hamel prefers to term the Generation Y and its so-called incessant need to live in the moment.

The importance of savouring the moment is not new to us. It has been taught to us for ages in scriptures, fables, poems...and new-age self help books. And yet, this speed-addicted "now" generation has glimpsed what corporate leaders around the world seem to be missing in the fog of this downturn.

Despite all the uncertainty surrounding layoffs and pay cuts, a large majority of young people interviewed in a recent KPMG survey rated training and development higher and more important than job security or salary. They also made it clear that the attitudes of the young had changed, with 83 per cent of students admitting they were planning more carefully in view of the recession. Nearly 72 percent were widening their sector choices to keep their options open.

While students are going steady and thinking long-term, despite the pressure to grab the first available job, corporate leaders seem to be doing the reverse. Yet the current business paradigm is crying for a long-term view, calling for building a sustainable economic environment. To do so, companies must reinvent their business models, revisit their market strategies and most importantly reignite their employee policies. We must respond but not react to the recession and its challenges.

Developing products to meet the challenges of tomorrow will be one essential step. In 2005, we had very few believers in the potential of integrated services by outsourcing. We decided to chase it as part of our blue ocean strategy and announced big deals. The rest of the market followed soon after.

I firmly believe that when the current slowdown ends and growth returns, it is unlikely to come back in the same shape and size. And so instead of building on services that have reached their threshold, it is time to find the next big idea. Our five-year investment in utility computing is taking shape and was recently recognised by Gartner. You, too, should be staying ahead of the race and investing in ideas for tomorrow.

Developing the market is the next level. Our decision to form a merger with Axon in these "uncertain" times was questioned by many. But acquisitions are not decisions dictated by the needs of the moment. They are about assuming responsibility for bigger things like the long-term direction of the company.

These are also times for corporate leaders to invest in their most important asset their people. The current downturn has meant a worldwide hiring freeze. I believe there is a lot to learn here from automobile companies and their ways of reducing inventory cost and waste. Instead of bulk hiring, companies will now need to bring in a "just in time" hiring system that would remove the inventory cost but provide the flexibility of picking up good talent any time from the market and bring the focus to training and development. This will further ensure that companies don't have to lay off employees, but simply teach them a different skill set as needed. The only way companies will beat the recession is by empowering their employees to be prepared for the future and by ensuring they act as agents of change, rather than its victims.

Yes, the paradigm has shifted. But when has it ever remained the same? Bad times can be good. And it is time we responded to the opportunity this recession presents rather than simply reacting to it.

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gary hamel mi guru: Estrategia e Innovación según Gary Hamel. Brillantes.

2009-05-30T16:04:00.000-07:00

Estrategia e Innovación según Gary Hamel. Brillantes.

Aquí tenéis los diez mandamientos, bastante resumidos, escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". Son clarividentes, y sobre todo deberían serlo para los más conservadores.

1- El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.

2- Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.

3- El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.

4- Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.

5- El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.

6- El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.

7- Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.

8- Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.

9- La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.

10- No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).

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