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jueves, 31 de mayo de 2012

Capitalismo consciente

Capitalismo consciente

Antonio Quezada Pavón

Antonio Quezada Pavón

antonio.quezada@GrupoDifare.com Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla

Gary Hamel, el nuevo gurú de los negocios de Harvard, dice que ante el deterioro mundial de la economía, cuyas repercusiones desataron una avalancha de indignación, condena y protesta en contra de Wall Street, la crisis generada ha expuesto una desconfianza profunda y un resentimiento implacable en contra del capitalismo.
Milton Freedman, ideólogo del modelo capitalista, afirma que la única responsabilidad social de los negocios es ganar dinero para los accionistas.

En consecuencia, hay una creencia de que el capitalismo puede ser el más poderoso motor de la prosperidad y el progreso, pero en los últimos años, los individuos y las comunidades están muy descontentos con el implícito contrato que gobierna los derechos y responsabilidades de los negocios. La economía y las comunicaciones globales han agudizado nuestra percepción de los negocios que se concentran solamente en enriquecer a los inversionistas y cuando los gerentes ven el interés de sus clientes, empleados, comunidades y la fe del planeta como un poco más que una negociación de costo-beneficio.

Hamel cree que ha llegado el tiempo para revisar las creencias gravadas profundamente acerca del objetivo de los negocios, los intereses que sirven y la forma como crea valor. Su propuesta clama por una nueva configuración de capitalismo para el siglo 21 que esté dedicada a la promoción del buen vivir antes que la búsqueda agresiva del crecimiento y la rentabilidad; una que no sacrifique el futuro por los resultados de corto plazo; una que esté preocupada por cada uno de los grupos de interés; y una que obligue a los líderes a dar cuenta de todas las consecuencias de sus decisiones. Es decir, un capitalismo profundamente basado en principios, fundamentalmente paciente y con responsabilidad social.

¿Es esto posible? Yo tengo mis serias dudas. El capitalismo se alejó de los principios y degeneró en una estrecha vía hacia el interés personal sin una fuerte base ética. La ansiedad de riqueza sustituyó a la paciente visión y perseverancia -que son críticas en la creación de valor- y fácilmente cae en la ceguera de corto plazo. Y definitivamente, el capitalismo no puede operar en un vacío social, donde las utilidades y los dividendos de los accionistas sean la única forma de medir el valor agregado de la empresa.

El capitalismo surge en la mitad del siglo 18 y después de casi tres siglos, cuando sus errores no pueden ser imputados a enemigos visibles como el socialismo marxista, tímidamente nace un modelo denominado capitalismo consciente que describe los principios del estatuto racional para que la creación de valor de las empresas sea construida sobre la base de la premisa fundamental de que cada negocio tiene un propósito más profundo que la maximización de la rentabilidad a corto plazo y una responsabilidad con todos los grupos de interés y no solamente con sus accionistas.

Es una entidad inteligente mediante la cual la rentabilidad es consecuencia de que la empresa en realidad entregue valor a sus clientes, empleados, proveedores, inversionistas y a la comunidad. Es un desesperado intento de concebir un nuevo capitalismo de largo plazo que escape de la necesaria reforma y regulación externa y que eventualmente restaure la confianza pública y repare el debilitado tejido moral del sistema.




Saludos
Rodrigo González Fernández
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jueves, 26 de abril de 2012

Lo que importa ahora de Gary Hamel

Lo que importa ahora de Gary Hamel

  •  necesidad de recuperar la integridad en los negocios, nos llega este libro del reconocido autor y gurú Gary Hamel.
 

En un momento en el que las economías mundiales han mostrado su fragilidad y que más que nunca existe una necesidad de recuperar la integridad en los negocios, nos llega este libro del reconocido autor y gurú Gary Hamel. Con su característico estilo claro y sencillo, Hamel aborda los asuntos que para él son esenciales hoy en día para que las empresas sobrevivan a tiempos difíciles y de incertidumbre. Es un libro para que los líderes se adapten a los cambios con rapidez y de manera efectiva y exitosa para pasar de actitudes defensivas a ofensivas, derrotar la burocracia, sorprender a sus clientes, construir ambientes colaborativos y conducir a su empresa a partir de sólidos principios, entre otros aspectos.

Sobre el autor

Considerado como uno de los autores más célebres en temas de estrategia, Gary Hamel tiene un amplio reconocimiento en medios de comunicación y en ámbitos empresariales. Sus publicaciones siempre han sido éxitos, como por ejemplo El futuro de la Administración (, 2008). Consultor de empresas como Nokia, Nestlé, Time Warner o Shell, sus ideas sobre los negocios y las empresas siempre han marcado la pauta.


Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, 20 de abril de 2012

Gary Hamel

Gary Hamel
 

Gary Hamel, un graduado de Universidad de Andrews (1975) y Escuela de Ross del negocio en Universidad de Michigan (1990) es a fundador de Strategos, ...
www.scribd.com/doc/90242824/Gary-Hamel
 

Saludos
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lunes, 12 de marzo de 2012

innovación: GARY HAMEL: INNOVACION "LO QUE AHORA IMPORTA"

GARY HAMEL: INNOVACION "LO QUE AHORA IMPORTA"


Como bien dice Gary Hamel, ahora la innovación importa, e importa tanto que quien no se la tome realmente en serio se va a quedar unos paradigmas atrás. Y eso es muy serio sobre todo si está en alguna empresa u organización. Hamel dice que "lo que se necesita son nuevas metainnovaciones que faciliten la innovación a través de disciplinas, fronteras, instituciones e ideologías". Y no es que necesitemos especialmente que nos lo recuerde Gary Hamel nuestro gurú de la dirección estratégica, pero sí que nos sirve que cuando saca su último libro "lo que ahora importa" (Ed. Deusto, 2012) dedique gran parte del mismo a temas de innovación y adaptabilidad entre otros.
Si un profesional que tanto ha aportado al management nos advierte que "dos tercios de los negocios de la lista de las cincuenta compañías más innovadoras del mundo publicada por la revista Fas Company en 2009 no consiguieron figurar en la edición de 2010", nos está indicando no sólo la importancia de innovar sino la de mantener la innovación en el tiempo. Cuestión ésta incluso más complicada sobre todo por algunos dilemas en dirección que tienen que ver con la sobrecreencia que lo que ha funcionado una vez funcionará de nuevo, y por lo tanto se genera un halo de excesiva confianza y proteccionismo que aleja la diversidad y la innovación.
Quizás deberíamos repasar algunos de los axiomas más importantes que nos sugiere Hamel y las posibles soluciones:
1. "Con la formación y las herramientas adecuadas se puede convertir a los empleados corrientes en extraordinarios innovadores".
2. "La innovación es el alma de una compañía, pero ¿cuántos directores ejecutivos han sometido a sus empleados a un intensivo programa de formación destinado a fomentar sus habilidades para la innovación"
3. "Los innovadores de éxito tienen una manera de observar el mundo que pone notablemente en relieve las nuevas oportunidades. Estas personas han desarrollado, a menudo por accidente, un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de lo que es y vislumbrar aquello que podría ser"
Prestar atención a:
1. Ortodoxias incuestionables: dos preguntas básicas.
a. ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio no se diferencian de los de nuestros competidores?
b. ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos tres-cinco años?
2. Tendencias subestimadas
a. ¿Qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
b. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso?
c. Si pasa la película hacia adelante ¿cómo podrían verse estas discontinuidades? ¿Cuáles son las reacciones en cadena que podrían ponerse en marcha?
d. ¿Cuáles de estas discontinuidades no son todavía temas de conversación en su industria? ¿Cuáles no fueron incluidas en la agenda de la última charla de la industria a la que asistió?
e. ¿Cómo podría explotar estas discontinuidades de manera que coloquen a sus competidores en una situación desfavorable?
3. Competencias y activos no utilizados
a. Toda compañía es un conjunto de habilidades y activos.
b. La innovación queda bloqueada cuando una compañía se define a sí misma por lo que hace y no por lo que sabe o posee, cuando su autoconcepción se construye alrededor de productos y tecnologías en lugar de hacerlo en torno a competencias básicas y activos estratégicos.
4. Necesidades no articuladas
a. Hable con docenas de pioneros. No todos ellos eran personas brillantes ni tenían inclinaciones artísticas ni eran el producto de una educación exclusiva. Pero todos habían desarrollado rutinas perceptuales que les ayudaron a ver más allá de lo común, poniendo patas arriba el dogma de la industria amplificando las señales débiles, explotando competencias y activos, y sintonizando con las emociones de los clientes.

Creo que tenemos todos trabajo, sobre todo si somos conscientes de que la innovación se puede y debe aplicar a toda profesión y a todo profesional. Personalmente no dejo de seguir planteándome cómo mejorar y cómo articular continuamente esta innovación en mi trabajo bien sea de profesor universitario, conferenciante o escritor. Y en todos encuentro mecanismos de innovación.
¿Y tú, podrías pensar en la innovación en tu puesto de trabajo, en tu actitud, en tus habilidades, en tu crecimiento profesional? ¿Qué podrías hacer hoy mismo y cómo podrías articular esta innovación como objetivo a corto y medio plazo?


Saludos
Rodrigo González Fernández
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gary hamel : Es difícil imaginar estrategias emprendedoras...

Gary Hamel

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"Es difícil imaginar estrategias emprendedoras,

cuando uno empieza con nueve décimas partes

del cerebro atadas a lo viejo"

Gary Hamel

Fuente:

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lunes, 13 de febrero de 2012

gary hamel



Gary Hamel


Gary HamelGary Hamel
Gary Hamel



Experto en estrategia
y gestión empresarial

Profesor de la London School of Economics y de la Escuela de Negocios de Harvard. Para el Wall Street Journal es el experto en negocios más influyente del mundo. Para Fortune Magazine es el más prestigioso asesor a nivel global en el ámbito de la estrategia corporativa y uno de los consultores empresariales más exitosos del planeta. Ha liderado durante tres años consecutivos el ranking anual de los más cotizados conferencistas de negocios de Executive Excellence Magazine.

Libros de su autoría, como "Liderando la Revolución" o "El Futuro de la Administración", publicados en Colombia por Editorial Norma, han sido traducidos a más de 20 idiomas y liderado todas las listas de los más vendidos. Es el autor con mayor número de artículos publicados en la prestigiosa Harvard Business Review. Además, ha sido consultor de empresas como General Electric, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM y Microsoft.


TEMAS A TRATAR:

  • Innovación en la gestión.
  • Liderazgo transformador.
  • Gestión de la productividad en la región.


 
 

Fuente:

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jueves, 3 de noviembre de 2011

Gary Hamel -

Gary hamel - Document Transcript

 

Gary hamel


GARY HAMELEl gran gurú mundial del management.
www.slideshare.net/qballesteros/gary-hamel-10004577

 

 

 

 

  1. GARY HAMELEl gran gurú mundial del management
  2. Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y profesordistinguido de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a sus 46 años se haconvertido en el pensador más influyente en la dirección de empresas, con unas 50presentaciones al año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año.Ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados conel Premio McKinsey al mejor artículo del año. Entre ellos está "The Core Competence of theCorporation" (La Competencia Nuclear de la empresa), que es el artículo más leído de la HBR entoda su historia. Con su profesor en Michigan y amigo C.K. Prahalad publicó en 1994 "Compitiendopor el futuro", un libro que daba la vuelta a la estrategia tal como la habíamos entendido hastaahora, y que fue considerado el libro de management del año.Hamel cuenta que, si no hubiera escrito "Competiendo por el futuro" y redefinido la Estrategia(desde su concepción anterior como su planificación basada en el entorno hasta su idea actual debúsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer), los expertosen Dirección Estratégica probablemente habrían tenido que buscarse otro empleo.En la segunda mitad de la década, Gary Hamel ha ido más allá. En su premiado artículo de la HBRen 1996, "La Estrategia como revolución", crítica la estrategia como procedimiento elitista deseguimiento de las reglas del sector, y la considera como sinónimo de revolución. Entre susejemplos favoritos están Charles Schwab en el sector financiero y Wal-Mart en distribución. Elproblema en las empresas, repite Hamel, no es de escasez de recursos, sino de escasez deimaginación.

Fuente:

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domingo, 23 de octubre de 2011

GARY HAMEL ACTUALEMENTE + VIGENTE QUE NUNCA

Liderando la revolución   Imprimir  E-Mail 
Escrito por Administrator  
31-08-2004
Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming.

Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming. Y, atribuyéndose a sí mismo tal condición, –no está escaso de autoestima-, penetra decididamente, en esta recientísima obra en la definición y desarrollo de nuevos conceptos y modelos empresariales como elemento esencial de esta era de la revolución, superadora de la del progreso.

Tales teorías estaban ya en "Competing for the future", donde sus autores daban por finiquitadas las políticas de denominador –reingeniería, downsizing, calidad- y anunciaban la necesidad de atacar el numerador (estrategias de clientes, productos, mercados).

Lo que ahora predica G. Hamel se orienta en la misma dirección pero supone un cambio cualitativo: no basta con innovar en productos o en mercados, es necesario crear "ex novo" el modelo empresarial de forma radical y sistemática, y para ello arrumbar las ideas viejas (" la costumbre es el enemigo"), destruir los genes constitutivos y construir una nueva empresa, encendiendo para ello la llama de la revolución y dejando a los competidores en la miseria.

Acabo de leer en la introducción de una conferencia sobre gestión de recursos humanos que Darwin tenía razón. Pues bien, Hamel no está de acuerdo. La teoría darwinista hablaba de evolución y ahora la palabra es revolución.

El grueso de los abundantes ejemplos que ilustran el análisis se refiere a empresas de la nueva economía, pero las conclusiones son aplicables a cualquier sector o actividad, no hay refugios ni escapatoria. Seas león o gacela cuando el sol salga tienes que estar corriendo. El autor no nos deja en el desamparo del todo, sino que añade una buena guía, muy elaborada, sobre los pasos que hay que dar para empezar a correr y entre ellos aparecen algunos viejos conocidos como, por ejemplo, la misión empresarial (hay que tener una "causa", no un negocio), las competencias-clave, e incluso, aunque algo escondidos, los valores (p. 137).

Creo que G. Hamel ha satisfecho las expectativas que su práctica profesional y sus elaboraciones teóricas habían anunciado en los últimos años y se confirma como un referente imprescindible de la nueva economía y dirección empresarial. Pero, aunque él lo niegue, en el telón de fondo del escenario o, mejor, en el trasluz del tejido, no
pueden dejar de asomar las puntadas del viejo patriarca de la dirección de empresas: "Rerum Novarum Cupidus" –codicioso de las cosas nuevas- así calificó al ser humano un poeta latino. La dirección de empresas innovadora debe hacer de cada ejecutivo del
negocio una "rerum novarum cupidus" (Innovation and Entrepreneurship", P. Drucker, 1985).

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

Alberto Fernández Caveda

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Escrito por Administrator  
31-08-2004
Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming.

Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming. Y, atribuyéndose a sí mismo tal condición, –no está escaso de autoestima-, penetra decididamente, en esta recientísima obra en la definición y desarrollo de nuevos conceptos y modelos empresariales como elemento esencial de esta era de la revolución, superadora de la del progreso.

Tales teorías estaban ya en "Competing for the future", donde sus autores daban por finiquitadas las políticas de denominador –reingeniería, downsizing, calidad- y anunciaban la necesidad de atacar el numerador (estrategias de clientes, productos, mercados).

Lo que ahora predica G. Hamel se orienta en la misma dirección pero supone un cambio cualitativo: no basta con innovar en productos o en mercados, es necesario crear "ex novo" el modelo empresarial de forma radical y sistemática, y para ello arrumbar las ideas viejas (" la costumbre es el enemigo"), destruir los genes constitutivos y construir una nueva empresa, encendiendo para ello la llama de la revolución y dejando a los competidores en la miseria.

Acabo de leer en la introducción de una conferencia sobre gestión de recursos humanos que Darwin tenía razón. Pues bien, Hamel no está de acuerdo. La teoría darwinista hablaba de evolución y ahora la palabra es revolución.

El grueso de los abundantes ejemplos que ilustran el análisis se refiere a empresas de la nueva economía, pero las conclusiones son aplicables a cualquier sector o actividad, no hay refugios ni escapatoria. Seas león o gacela cuando el sol salga tienes que estar corriendo. El autor no nos deja en el desamparo del todo, sino que añade una buena guía, muy elaborada, sobre los pasos que hay que dar para empezar a correr y entre ellos aparecen algunos viejos conocidos como, por ejemplo, la misión empresarial (hay que tener una "causa", no un negocio), las competencias-clave, e incluso, aunque algo escondidos, los valores (p. 137).

Creo que G. Hamel ha satisfecho las expectativas que su práctica profesional y sus elaboraciones teóricas habían anunciado en los últimos años y se confirma como un referente imprescindible de la nueva economía y dirección empresarial. Pero, aunque él lo niegue, en el telón de fondo del escenario o, mejor, en el trasluz del tejido, no
pueden dejar de asomar las puntadas del viejo patriarca de la dirección de empresas: "Rerum Novarum Cupidus" –codicioso de las cosas nuevas- así calificó al ser humano un poeta latino. La dirección de empresas innovadora debe hacer de cada ejecutivo del
negocio una "rerum novarum cupidus" (Innovation and Entrepreneurship", P. Drucker, 1985).

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

Alberto Fernández Caveda

GAREY HAMEL PARA LOS POSGRADOS

 
 
Liderando la revolución  

 

 

 

Escrito por Administrator  

Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming.

Gary Hamel irrumpe de nuevo en el planeta empresarial, esta vez sin la compañía del C.K. Prahalad como en "Competing for the future" (1994), y lo hace de una manera espectacular y hasta arrolladora. Porque en el frontispicio de esta obra, "Leading the revolution" (H.B.S.P., 2000), confiesa paladinamente que sus héroes ya no son los gurús acreditados de la gestión -y entre los preteridos incluye, Dios le perdone, a P. Drucker- sino los creadores, los inventores, al estilo de lo que hicieron con la calidad J. Duran y W.E. Deming. Y, atribuyéndose a sí mismo tal condición, –no está escaso de autoestima-, penetra decididamente, en esta recientísima obra en la definición y desarrollo de nuevos conceptos y modelos empresariales como elemento esencial de esta era de la revolución, superadora de la del progreso.

Tales teorías estaban ya en "Competing for the future", donde sus autores daban por finiquitadas las políticas de denominador –reingeniería, downsizing, calidad- y anunciaban la necesidad de atacar el numerador (estrategias de clientes, productos, mercados).

Lo que ahora predica G. Hamel se orienta en la misma dirección pero supone un cambio cualitativo: no basta con innovar en productos o en mercados, es necesario crear "ex novo" el modelo empresarial de forma radical y sistemática, y para ello arrumbar las ideas viejas (" la costumbre es el enemigo"), destruir los genes constitutivos y construir una nueva empresa, encendiendo para ello la llama de la revolución y dejando a los competidores en la miseria.

Acabo de leer en la introducción de una conferencia sobre gestión de recursos humanos que Darwin tenía razón. Pues bien, Hamel no está de acuerdo. La teoría darwinista hablaba de evolución y ahora la palabra es revolución.

El grueso de los abundantes ejemplos que ilustran el análisis se refiere a empresas de la nueva economía, pero las conclusiones son aplicables a cualquier sector o actividad, no hay refugios ni escapatoria. Seas león o gacela cuando el sol salga tienes que estar corriendo. El autor no nos deja en el desamparo del todo, sino que añade una buena guía, muy elaborada, sobre los pasos que hay que dar para empezar a correr y entre ellos aparecen algunos viejos conocidos como, por ejemplo, la misión empresarial (hay que tener una "causa", no un negocio), las competencias-clave, e incluso, aunque algo escondidos, los valores (p. 137).

Creo que G. Hamel ha satisfecho las expectativas que su práctica profesional y sus elaboraciones teóricas habían anunciado en los últimos años y se confirma como un referente imprescindible de la nueva economía y dirección empresarial. Pero, aunque él lo niegue, en el telón de fondo del escenario o, mejor, en el trasluz del tejido, no
pueden dejar de asomar las puntadas del viejo patriarca de la dirección de empresas: "Rerum Novarum Cupidus" –codicioso de las cosas nuevas- así calificó al ser humano un poeta latino. La dirección de empresas innovadora debe hacer de cada ejecutivo del
negocio una "rerum novarum cupidus" (Innovation and Entrepreneurship", P. Drucker, 1985).

Entremos, pues, con paso firme y de la mano de nuestro guía G. Hamel en la era de la revolución. Suerte a todos.

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GARY HAMEL Liderando la revolución de Gary Hamel

Liderando la revolución de Gary Hamel

Autor: Juan Carlos Caramés

Estrategia y dirección estratégica

Palabras clave: cambio, gestión del cambio, innovación, revolución, empresa, gary hamel, harvard, estrategia  

Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era. Sabemos que va a ser turbulenta, de tumulto, de fortunas que se hacen y se deshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio ha cambiado.

En una sola generación el costo de decodificar un gen humano ha bajado de millones de dólares a unos cien. El costo de almacenar un megabyte de datos ha bajado de centenares de dólares a prácticamente cero. La ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a la geografía. En esta era una compañía que esté evolucionando paulatinamente ya se encuentra en camino a la extinción. Nunca fue más pequeña la distancia entre lo que se puede imaginar y lo que se puede realizar. Nuestra herencia ya no es nuestro destino.
 
Hoy lo único que nos limita es nuestra propia imaginación. Los individuos y las organizaciones que sean incapaces de escapar de la fuerza de gravedad del pasado verán cerradas las puertas del futuro. Para realizar totalmente la promesa de la nueva era, cada uno de nosotros debe convertirse en un soñador, cuya fantasía sean puertas abiertas a nuevas realidades. Debemos ser más innovadores que los innovadores. No es fácil aumentar las utilidades con una estrategia que sea "más de lo mismo". La capacidad de concebir de otra manera los negocios existentes a fin de crear nuevo valor para los clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva riqueza para los inversionistas, será el nuevo papel a cumplir por todos en las empresas.

Nuestro futuro será de promesas cumplidas. Muchas veces un nuevo modelo exitoso de negocio se convierte en el único para compañías que no son capaces de inventar uno propio. La innovación permite elementos estratégicos de diferenciación. Hágase las siguientes preguntas:
 
1.- ¿Ha dejado su empresa que otros definan las expectativas de los clientes?.
2.- ¿Nos ve la competencia más bien como seguidores que como rompedores de las reglas?.
3.- ¿Ha cambiado nuestra estrategia en alguna forma importante en los últimos dos años (dos meses para muchas otros estilos de negocios)?.
4.- ¿Ha sufrido erosión la ventaja en precios o costos?.
5.- ¿Se ha dificultado atraer a los mejores talentos?.

El que crea que su actual modelo de negocios le va a seguir dando utilidades a perpetuidad, o el que no tenga el valor para confesarlo, tendrá poco incentivo para buscar nuevas oportunidades de crear riqueza, y mucho menos para adoptar la nueva agenda de la innovación. Tarde o temprano todo modelo de negocios llega al punto de rendimientos decrecientes y en estos días más bien temprano que tarde. Cuantas más elecciones se ofrecen a los clientes, tantas veces más hace éste. La negación es trágica. La demora mortal.
 
En la era de la revolución toda compañía tiene que convertirse en un misil de oportunidades. Debe aprender a ver lo que no es convencional. Para ello debe aplicar la innovación conceptual, que es la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes. Hoy, es clave para la creación de nueva riqueza. Ya la competencia no es entre productos o compañías sino entre modelos de negocio.
 
La innovación conceptual del negocio más eficaz deja a los competidores en un terrible dilema: si abandonan su modelo de negocio ya bien probado, se exponen a sacrificar su negocio básico a cambio de un segundo lugar en un juego que ellos no inventaron, con reglas que no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo se privan del futuro. En esta innovación lo que no sea distinto no es estratégico.
¿Se está exponiendo usted a convertirse en un perpetuo seguidor?...SEA SU PROPIO VIDENTE.
 
La meta no es especular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda. Las predicciones crecientes y progresivas sobre modelos de negocios estáticos tienen sus días contados. Debemos desarrollar la capacidad de escapar del puño estrangulador de lo familiar.
 
Hoy hay que ser adicto a las novedades. Una gran parte de lo que está cambiando no se puede ver desde donde uno está sentado. Hay muchas cosas que obstruyen la vista. Hay que levantarse e ir en busca de nuevas experiencias, ir a nuevos lugares, aprender cosas nuevas, buscar nuevas personas. Debemos buscar la manera de sorprendernos continuamente a sí mismo. Lo que no sabe pero podría saber es mucho más importante que lo que no sabe y no puede saber.
 
Los que fueron sorprendidos por el futuro no estaban poniendo atención.

No hay ninguna información patentada sobre el futuro. Lo que uno puede conocer sobre lo que está cambiando, todos los demás lo pueden conocer. Así pues, hay que buscar donde otros no están buscando. La mayoría de las personas en una industria está ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas. Uno tiene que estar perfectamente sintonizado con lo permanente y con lo que siempre cambia.
 
La familiaridad es el enemigo. Existe un enorme peligro en ver lo que está cambiando a través del lente de lo que ya existe. En la era de la innovación el futuro no es simplemente más del pasado. Si uno quiere crear lo nuevo, tiene que desmantelar primero todo su sistema existente de creencias y reducir a cenizas las cosas que no sean eternas y universalmente verdaderas. La autoridad que más necesita ser cuestionada es la de sus propias creencias arraigadas. No se puede usar un mapa anticuado para encontrar tierras nuevas.
 
A veces el precio de tardar mucho en llegar al mercado suele ser la liquidación definitiva. Veamos qué están haciendo las mejores compañías del mundo:

- Objetivos escandalosamente ambiciosos de que no se pueden alcanzar sin innovación conceptual.
- Trabajar a partir del cliente.
- Una meritocracia de innovación, en la cual las grandes ideas triunfan, vengan de donde vengan.
- Una definición bastante elástica y en evolución de los servicios que se ofrecen.
- Rápida experimentación y prototipos que permiten poner a prueba y definir nuevas ideas con una velocidad que deja a los competidores tradicionales sin resuello.
- Recordar que en un mundo que cambia rápidamente, aferrarse a una sola tecnología o a un concepto particular del negocio asfixia la innovación y al final acaba con la compañía.

Ninguna compañía alcanza más que sus aspiraciones. Debemos crear la cultura "por qué no", en vez de "por qué".
 
El valor de dejar atrás parte de sí mismo y de avanzar hacia lo desconocido no proviene de una banal afirmación de que "es bueno cambiar" sino de devoción a una causa que valga la pena. Hay que mudar la piel periódicamente, cancelar uno su propio capital intelectual depreciado.
 
Nuestros sueños ya no son fantasías sino posibilidades. La innovación no es todo, pero sí es lo más importante.

 

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
Diplomado en Coaching Ejecutivo ONU( 
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